По словам Маделон, в Buurtzorg все совсем по-другому. «Когда вы собираете новую команду, вам приходится самой подыскивать офис… Для команды это отправная точка; затем нужно наладить контакт с сообществом пациентов, научиться в нем ориентироваться… Кроме того, когда у вас есть офис, это очень полезно для сплочения команды. Вы работаете там вместе, вы вместе украшаете помещения, ваша группа решает, кто будет искать кресла, кто будет красить стены — и тому подобное. Создается реальное ощущение, что у вас свой бизнес… Вы делаете всё вместе, а потом у вас появляется общая зона ответственности, это очень важно» [599].
Такая суета вокруг офиса может показаться излишеством: если делать все по правилам, специалист из головного офиса должен обратиться в компанию, которая профессионально занимается обустройством офисов. Но позволить медсестрам с самого начала взять все в свои руки — это осмысленный шаг. Речь идет о весьма важном этапе построения культуры, когда выстраиваются связи в коллективе и формируется готовность действовать самостоятельно.
Эта культура проявляет себя и в их повседневной работе. Подобно типичным основателям стартапов, медсестры из команды Маделон быстро обнаружили, что занимаются всем понемногу, словно бы жонглируя самыми разными функциями — и собственно уходом за больными, и составлением планов лечения, и офисной работой, и наймом/увольнением персонала, и распределением бюджета, и взаимодействием с местными врачами и больницами: «Иногда вы открываете новые таланты в своих коллегах или в себе. Скажем, кто-нибудь закудахчет: “Ах, нет, я не хочу заниматься планированием, я это не умею”. Мы отвечаем: “А ты попробуй”. И вполне может оказаться, что на самом-то деле ей это нравится и у нее отлично получается, просто она сама об этом не подозревала» [600].
Все, кто входит в команду, могут свободно изучать ее бюджет и расписание оплачиваемых часов. (В этом помогает разработанное Buurtzorg программное обеспечение, специально рассчитанное на медсестер.) Никто здесь не сомневается в мотивах решений начальника, потому что управление в каждой команде — коллективное. Группы намеренно делают такими маленькими, чтобы легче было достигать консенсуса.
Глубинное ощущение совместного владения и общинности, которое испытывает Маделон, приводит к такой удовлетворенности работой, какой никогда не достигнуть Google с его пижонскими корпоративными кафетериями, устроенными по принципу «ешь сколько сможешь». Кроме того, это чувство закладывает фундамент доверия, прозрачности и взаимной подотчетности, который позволяет Маделон концентрироваться на результатах своей работы, а не просто возиться с «политикой рабочей среды» или пытаться выполнять спускаемые сверху задачи. Подобно всем хорошим основателям стартапов, она видит свою функцию в том, чтобы отыскивать болевые точки клиентов (иногда — в буквальном смысле) и находить новаторские решения этих проблем.