Второй момент. Какой руководитель (надутый индюк) не хочет, чтобы каждый отдельный сотрудник в команде имел свое собственное мнение о продукте? У хороших менеджеров проекта есть уникальная интуитивная способность чувствовать «состояние здоровья» проекта, потому что в этом и заключается их работа — видеть все компоненты механизма насквозь. Всем кажется, что у них есть компетентное мнение по поводу продукта.
Я переживаю из-за того, что могу утратить видение того, что происходит. У меня для вас плохая новость! Как я говорил ранее, это уже происходит; это происходит каждый раз, когда вы берете в команду нового человека с его собственным набором мнений, ценностей и опыта. Эффективный менеджер проекта инстинктивно создает артефакты интуитивного знания проекта. Их первый вопрос, когда они «выходят на сцену», звучит так: «Что, черт возьми, здесь происходит?» Ваш первый диалог с вашим новым менеджером проекта будет выглядеть примерно так. Вы говорите: «Я хочу измерить Х, Y и Z, причем я хочу измерять их на еженедельной основе». Менеджер проекта примет ваш запрос и будет из кожи вон лезть, чтобы раздобыть для вас эти данные (и людей, генерирующих эти данные), эффективно механизирует сбор этих данных и, в итоге, представит вам артефакт. Объем работы, необходимый для добычи этого артефакта, варьируется в широчайшем диапазоне в зависимости от уровня хаоса в вашей команде, но если вы не видите хотя бы проекта какого-нибудь ценного артефакта через два-три месяца, значит, что-то идет не так.
В моей команде нет ерундовой работы. Эта проблема возникла в голове человека, не понимающего роли менеджера проекта или однажды пострадавшего от слабого менеджера проекта. Вероятнее всего, это произошло примерно на таком совещании. Вы всей командой сидите на совещании; ваш менеджер проекта показывает на большом экране диаграмму Ганта и высказывает свое лишь наполовину компетентное мнение как факт: «Через три месяца мы выпустим продукт!» Все думают одно и то же, но никто не говорит вслух: «Бред!» Этот лишь наполовину компетентный человек бессвязно перескакивает с одной мысли на другую в течение дальнейших 30 минут, затем совещание заканчивается, и все шаркающей походкой расходятся по местам. Репутация менеджера проекта как «генератора бреда» лишний раз укрепилась. Это был пример слабого совещания, причины которого кроются в слабой работе менеджера проекта.
На таких совещаниях обычно бывает парочка примечательных классических провалов менеджера проекта. Во-первых, вы можете получить невнятный артефакт. Диаграммы Ганта великолепны для демонстрации порядка выполнения операций по разработке софта, но еще ни разу за всю свою историю они не были эффективно применены для определения того, когда пришло время выпускать софт. Во-вторых, вся ваша команда пялит глаза на этот бесполезный артефакт и на представившего его человека, при этом и то и другое мгновенно теряет всякую авторитетность.