24 марта: контактов не было.
Шесть страниц дотошных записей одной строкой, документирующих каждую минуту моей менеджерской несостоятельности. Моя первая мысль была: «А я-то думал, что ему все равно».
Это и называется Провалом, в одно мгновение пол вдруг исчезает из-под ваших ног. Вы вдруг оказываетесь в состоянии свободного падения. Вам кажется, что вас швырнули изо всех сил, потому что вы больше не можете разобрать, где верх, а где низ.
Провал — это не просто урок
Ощущение Провала не пропорционально размеру преподнесенного вам урока. Вы не просто потерпели неудачу, вы ощущаете колоссальное, но иррациональное разочарование в себе, потому что вы больше не кажетесь себе экспертом в деле, в котором у вас действительно нет никакого опыта, что само по себе бред. Неожиданный поворот событий: теперь у вас появилось достаточно опыта, чтобы понять, сколько труда требуется, чтобы стать по-настоящему эффективным в деле, в котором раньше вы могли просто волшебным образом импровизировать.
Провал «по методу Уоллеса» — это обычное дело для новоиспеченных лидеров, оно усугубляется еще и тем, что инженеры, как правило, склонны к интроверсии. Это открытие состоит не только в том, что кто-то, кем вы должны руководить, не следует вашим инструкциям, а в том, что между вами существует полнейший личный «дисконнект». Ни один из ваших стандартных методов налаживания контакта с ним не срабатывает. В ответ на ваши остроумные реплики он лишь безучастно смотрит на вас. А если же он начинает говорить, то кажется, что он не слышал ни единого сказанного вами слова.
Это ситуация удручает также потому, что вы стали лидером отчасти благодаря вашим врожденным и доказанным на практике коммуникативным способностям. Тем не менее вам можно позавидовать, потому что планета полна людей, большинство из которых совсем не похожи на вас; вы встретили своего первого Уоллеса, но он точно не будет последним Уоллесом в вашей жизни.
Ваши инстинкты на сто процентов ложны
Полный личный «дисконнект» с тем, кем вы должны руководить, как в случае с Уоллесом, случается довольно редко, однако давайте рассмотрим именно этот наихудший сценарий, чтобы научиться вести себя в любой подобной ситуации.
Мне бы хотелось, чтобы после стандартной ситуации знакомства со своими подчиненными вы могли ответить на вопрос: «Чего они хотят?» В чем заключается их ключевая мотивация на этом рабочем месте? Они работают ради повышения? Ради проекта? Просто плывут по течению? Если да, то как они относятся к тому, что просто плывут по течению?
Понимание ключевой мотивации не дает мне полной картины личности, однако оно дает мне стартовую точку. Если я знаю, где находится его цель, я могу начать думать о том, как ему туда попасть. К сожалению, люди, плывущие по течению, часто хотят немедленных мер. А те, кто стремятся к повышению, жадно ищут любую возможность получить его и готовы пожертвовать ради него всем. Однако перед нами Уоллес. В ответ на ваш жизнерадостный вопрос: «Чем сегодня тешится дитя?» — он лишь безучастно смотрит на вас.