Тем временем JetBlue уже сумела минимизировать плохие прибыли, а Southwest Airlines вообще избегала их с самого начала. В результате эти две авиакомпании все больше укрепляют свое конкурентное преимущество на фоне остальных.
Иногда плохие прибыли порождают традиционные бизнес-практики, принятые в отрасли. Например, в сфере страхования от несчастных случаев, а также имущества, на получение суммы страхового возмещения зачастую уходит довольно много времени. Страховщики аргументируют это тем, что им требуется время на проведение расследования, чтобы избежать мошенничества. А ведь у клиента, лишившегося автомобиля в результате аварии, возможно, нет наличных денег на приобретение нового. Понятно, что страховые компании, которые действительно заботятся о своих клиентах, могли бы найти способы ускорить выплаты в ситуациях, когда вероятность мошенничества минимальна, но вместо этого они обычно тянут с выплатами.
Пока руководство не задумается всерьез об отказе от плохих прибылей, оно не завоюет лояльность своего персонала, а значит, и лояльность клиентов будет оставаться лишь несбыточной мечтой. Четким сигналом серьезности намерений можно считать просьбу руководителей, обращенную к сотрудникам, оценить разные варианты плохих прибылей и классифицировать их от самых вопиющих к относительно терпимым. Обмен такой информацией в ходе открытой и прямой дискуссии закладывает фундамент для повышения энтузиазма персонала и устойчивого экономического роста компании.
Уравновешиваем колонны: измерение лояльности сотрудников
За последние несколько лет розничные магазины Apple выработали процедуру для измерения NPS не только клиентов, но и сотрудников (этот индекс назвали eNPS). И результаты, полученные в Apple, однозначно подтверждают главную идею этой главы: невозможно достичь лояльности клиентов, не обеспечив прежде лояльность персонала. Оказалось, магазины, регулярно занимающие верхние позиции по NPS клиентов, например, супермаркет на Бойлстон-стрит в Бостоне, демонстрируют также самый высокий eNPS. А магазины с низким уровнем активности сотрудников имеют тенденцию к низкому индексу NPS.
Сегодня многие компании признали, что энтузиазм и заинтересованность сотрудников играют огромную роль в формировании лояльности клиентов. Активный и приверженный своей фирме персонал снижает затраты, повышает производительность труда и предлагает креативные идеи. Однако оценка и управление процессом повышения лояльности персонала до сих пор остаются практически независимыми от процесса повышения лояльности клиентов. Большинство крупных фирм считали и считают, что измерением и управлением вовлеченностью сотрудников должны заниматься менеджеры по персоналу, что ставит отделы по развитию человеческих ресурсов в весьма трудное положение. Известно, что привлекательность компании как работодателя в первую очередь определяется тем, насколько часто ее сотрудники могут гордиться своим обращением с клиентами и коллегами, то есть когда качество обслуживания заслуживает оваций, что подтверждается высокой оценкой промоутера. На это требуется гораздо больше усилий, чем на обычный ежегодный опрос сотрудников, который был и остается основным инструментом отделов по работе с персоналом всего мира. Сегодня некоторые компании, следуя примеру Apple, переосмысливают свой подход и интегрируют NPS клиентов и NPS сотрудников. Как правило, это значительно усиливает влияние отделов по развитию человеческих ресурсов, поскольку в этом случае их деятельность непосредственно связана с доходами компании, то есть ведет к созданию большего числа клиентов-промоутеров.