И все же СЕО, твердо намеренный четко связать премии руководства с NPS, решил привлечь несколько компаний, специализирующихся на проведении маркетинговых исследований, которые принялись бомбить клиентов опросами. Полученные таким образом оценки были совершенно ненадежными, поскольку коэффициент отклика был низким и никто не мог точно сказать, кто заполнял анкету. Последующий анализ показал, что среди отвечавших практически не было ни руководителей, принимающих важные решения, ни людей, влияющих на них. Тем не менее полученные показатели использовали при расчете премиальных выплат. Это вызвало взрыв негодования сотрудников, которые жаловались на несправедливость оценки, ее ненадежность и подверженность подтасовкам и манипулированию. (Например, в списках, предоставленных торговым персоналом исследовательским фирмам для составления общих списков, прослеживалась тенденция не включать недовольных клиентов). Когда все это выплыло наружу, системе NPS был нанесен сокрушительный удар. После этого компания отказалась от использования NPS для расчета премий и до сих пор борется за то, чтобы сотрудники приняли систему в целом.
История Philips Healthcare тоже весьма поучительна, но это история со счастливым концом. Philips всегда стремилась стать более ориентированной на клиентов, и люди ожидали, что план премирования будет базироваться на достижении серьезных корпоративных целей. Лишь немногие понимали, насколько это трудно — получить надежные показатели Net Promoter с применением метода сверху вниз в таком сложном бизнесе с множеством заинтересованных лиц, как поставки медицинского оборудования. Philips продает оборудование и услуги больницам и клиникам, поэтому ее интересовали контактные данные СЕО и финансовых директоров больниц, заведующих рентгенологическими отделениями, опытных терапевтов, медсестер и техников, эксплуатирующих ее оборудование. Кроме того, Philips конкурирует с другими компаниями по нескольким бизнес-направлениям и тактикам лечения, в которых используются разные части волнового спектра. Оборудование и расходные материалы для проведения эхограмм, рентгеновских исследований, компьютерной и магнитно-резонансной томографии продаются примерно одним и тем же больницам и клиникам. Однако процессы закупки, эксплуатации и обслуживания оборудования очень сильно варьируются, равно как и конкурентная позиция Philips в разных сегментах. В ходе первого опроса все это практически не учитывалось.
Возникли и другие проблемы. Philips не провела достаточной предварительной работы по выявлению лиц, ответственных за принятие решений, лиц, влияющих на решения, и ключевых пользователей, что позволило бы ей разослать анкеты нужным людям. Руководителям нужен был постоянный поток данных, поэтому массовая рассылка анкет и анализ результатов проводилась ежемесячно. В итоге показатели, каждый месяц оказывавшиеся в распоряжении корпорации, основывались на небольшой и очень разношерстной выборке респондентов из самых разных направлений бизнеса. Разброс оценок был невероятный. А поскольку колебания индекса казались необъяснимыми и никак не связанными с инициативами, реализуемыми с целью повышения NPS, доверие ко всему процессу было потеряно.