Будьте осторожны, связывая NPS с вознаграждением
По мнению многих компаний, для того чтобы сотрудники воспринимали систему серьезно, необходимо привязать индекс чистой поддержки к системе премий и бонусов. Иногда это действительно эффективный подход, особенно если речь идет только о руководителях высшего звена, для которых определение размера премии по традиции оставляет место для субъективной оценки. Однако, излишне поспешно связав NPS с системой премирования сотрудников «первой линии», вы рискуете столкнуться с рядом проблем. Во-первых, это заставляет людей сосредоточиться на индексе как на самоцели, а не как на инструменте, позволяющем извлекать полезные уроки и учиться принимать нужные меры с целью улучшения впечатлений клиентов от взаимодействия с компанией. Во-вторых, это оказывает сильнейшее давление на команду, разрабатывающую систему оценки, поскольку показатели должны быть абсолютно точными: ведь никто не потерпит ошибки, поскольку она повлияет на их зарплату. А разработка этой системы — задача значительно более сложная, чем думает большинство руководителей.
И наконец, прямая связь с премиями и бонусами почти обязательно ведет к подтасовкам и манипулированию показателями. Сотрудники начнут выпрашивать у клиентов высокие оценки, или и того хуже. Только представьте, к каким последствиям приведет то, что кассиры в пунктах расчета будут обводить цветным маркером напечатанную на чеке просьбу принять участие в опросе только в том случае, если клиент выглядит особенно довольным, и ни словом не упомянут об опросе, если человек явно раздражен. Очень скоро потребительский опыт ваших клиентов будет таким же, к какому мы привыкли в автосалонах, где на первом месте обычно стоит оценка, а честное мнение клиента, жизненно необходимое для улучшения работы компании, совсем не важно. Большинство компаний, использующих подход к оценке по принципу снизу вверх, действуют постепенно; они публикуют рейтинги команд, а затем используют их, чтобы определить, кто из их членов достоин наград, повышения по службе и премий. Но даже в Enterprise — а здесь этот метод используется уже несколько лет, — до сих пор не установлена формальная связь между премиями и бонусами, выплачиваемыми сотрудникам «первой линии», и их оценками.
Рискованно также связывать индексы Net Promoter, полученные методом сверху вниз, с премиями высшему руководству компании. Например, СЕО одной глобальной производственной фирмы объявил, что компенсация каждого менеджера будет зависеть от NPS в первый же год после внедрения инициативы. Несколькими месяцами позже менеджеры начали понимать, что большинство подразделений компании не имеют надежного способа создания списков контактных данных клиентов. У финансового отдела была точная информация о клиентах, необходимая для выставления счетов, но сотрудники, оплачивающие счета, редко отвечают на вопросы анкет поставщиков. Для этой цели компании нужны были контактные данные руководителей высшего звена, ответственных за принятие решений, или тех, кто оказывает влияние на этот процесс, или, наконец, специалистов, использующих оборудование, произведенное фирмой. А такой информации в полном объеме не было ни в одном отделе: часть ее находилась в бумагах (или в головах) торговых представителей, часть — в документах специалистов службы сервиса, часть — в документах дистрибьюторов. Создание нужного списка для каждого филиала по всему миру вылилось в полуторагодичный проект, и в его ходе были выявлены некоторые слабые стороны процесса управления отношениями с корпоративными клиентами, реализуемого торговыми представителями фирмы.