Подобных действий можно ожидать и в дальнейшем. При этом стоит помнить, что не вся критика будет поступать извне. Хотя идея внедрения NPS с целью помочь вашей компании стать более клиентоцентричной и избавиться от плохих прибылей может казаться привлекательной для всех и каждого в организации, на самом деле это не так. Этой практичной и эффективной системе повышения ответственности будет противостоять целая армия противников. В крупной компании наибольшего сопротивления следует ожидать от отдела, специализирующегося на исследованиях рынка. Как и независимые исследовательские фирмы, проводящие опросы, маркетологи кровно заинтересованы в сохранении статус-кво. Поскольку обратная связь от клиентов всегда была в сфере их компетенции и основой их власти в организации, они, скорее всего, воспримут NPS как угрозу. Вряд ли им понравится, что уровень лояльности клиентов можно оценивать по ответу на один-единственный вопрос. А планы передачи функции сбора и анализа обратной связи с клиентами менеджерам низшего звена понравится им еще меньше. Однако, узнавая NPS лучше, многие специалисты по маркетинговым исследованиям начинают признавать несомненную пользу этого показателя; они видят, что он позволяет им эффективнее доносить ценность своих идей и предложений до всех частей организации и, следовательно, стимулирует необходимые изменения. В компаниях — лидерах по внедрению NPS — эти специалисты стали одними из самых активных сторонников данной системы.
Но первоначального неприятия стоит ждать не только от маркетологов. Многие менеджеры отлично научились играть по правилам старой системы — например, «выдаивать» из клиентов премии и бонусы. Они убеждены, что «их» сотрудники абсолютно лояльны и им не нужны доказательства обратного. Любой менеджер, торговый представитель или сервисная команда, оказавшиеся в хвосте рейтинга NPS, будут настроены оспаривать саму идею показателя или его достоверность. Даже те менеджеры, результаты оценки которых совсем не плохи, часто сомневаются в стабильности своего статуса и надежности процесса. Эти сомнения понятны, а избавиться от них довольно просто: первые несколько раз надо только измерять NPS и сообщать людям о результатах, не связывая показатель с вознаграждениями и карьерным ростом. Большинство не подверженных критиканству сотрудников согласятся хотя бы попробовать, чтобы посмотреть, действительно ли система поможет им добиваться более высоких результатов.
В сущности, критиков системы можно было бы считать нашими основными союзниками: они помогают выявить и устранить объективно существующие недостатки. К несчастью, критики NPS не слишком хорошо справляются со своими обязанностями. Самый серьезный риск для тех, кто решил применять NPS на практике — что полностью проглядели даже самые громкие противники индекса, — заключается в поверхностном и неэффективном подходе к его внедрению. Поскольку система NPS кажется простой и интуитивно понятной, легко впасть в заблуждение, что все идет «как надо», хотя на самом деле понимание организацией этой концепции очень неглубокое, а при внедрении игнорируются ценные уроки опытнейших лидеров в области NPS.