Как уже не впервые в этой книге, мы хотим описать личный опыт одного из ее авторов, Фреда Райхельда.
Как-то раз я ехал в машине с Грэхемом Уэстоном из Rackspace; он подвозил меня в аэропорт Сан-Антонио после заседания совета директоров. Грэхем был явно расстроен проблемами, с которыми они с Лэнхемом Напье столкнулись, стараясь сделать так, чтобы NPS оказался во главе угла всей компании. Он растерянно сказал: «Rackspace создавалась на ваших принципах лояльности. Лояльность лежит в основе нашей культуры. Мы всегда стремились оказывать людям “фанатичную поддержку”, ведь она помогает нашим клиентам добиваться успеха, улучшает жизнь наших сотрудников и способствует росту нашего бизнеса. И все же каждый раз, как только мы обращаем внимание на что-нибудь еще, фокус компании смещается. Система-то действительно логичная, но почему ее так трудно внедрять?»
Очень хороший вопрос. В конце концов, суть NPS действительно в том, чтобы помогать в оценке успехов в профессиональной деятельности на основании того, скольким людям, с которыми они контактировали, им удалось улучшить жизнь. Что же здесь трудного?
Отвечая Уэстону, я верил, что знаю, что ему сказать. Современные финансовые системы работают против NPS. Организациям, состоящим из самодостаточных функциональных подразделений, эта система кажется настоящей головной болью. Компании создавали или модернизировали свои ключевые процессы, не думая о NPS; их разработчики процессов слыхом не слыхивали об индексе чистой поддержки, не говоря уже о специальных тренингах на эту тему. Против NPS и стандартные процедуры составления бюджетов, распределения ресурсов, вознаграждений и премий. Если корпоративная культура толерантна к плохим прибылям, ее противодействие новой системе будет очень значительным. Дискредитируют ее неэффективные системы измерения, а также нежелание инвестировать в серьезные эталонные исследования для отслеживания показателей вашей компании в сравнении с конкурентами.
Все дело в том, что большинство корпоративных систем создавались без оглядки на необходимость восхищать своих клиентов. И руководителям компаний следует реалистично оценивать, какие мощные силы будут противодействовать внедрению оценки с использованием NPS. Для достижения успеха надо изначально настроиться на долгое путешествие, требующее постоянного переосмысления и перемен. Современные компании функционируют в системах, унаследованных от прошлого; в них слишком много внимания уделяется показателям, в фокусе которых лежит прибыль. Так ст