Искренняя лояльность (Райхельд, Марки) - страница 51

Источник: исследование NPS в сфере финансовых услуг 2008 г., база данных SNL.

Давайте уточним: NPS не объясняет относительный рост в каждой отрасли. Важную роль играет не только лояльность клиентов, но и другие факторы. Компании с тугим кошельком могут открыть множество новых магазинов или завалить рынок специальными предложениями и невероятными скидками. Слияния и поглощения часто искажают реальное влияние на бизнес компании ее отношений с клиентами, как это было в примере с розничными банками. Компании — монополисты на рынке или компании, доминирующие в каналах сбыта, иногда растут, несмотря на низкий NPS. (Вспомните своего местного кабельного оператора). Значительный рост иногда спровоцирован прорывами в технологии. Однако даже в подобных случаях компаниям стоит разделить клиентов на промоутеров, пассивных и детракторов для помощи менеджерам в обеспечении быстрого и эффективного роста. Ни одна компания не способна добиваться устойчивого роста в течение длительного времени, с продуктами разного дизайна и на протяжении нескольких технологических циклов, не построив хороших отношений с клиентами. Более того, негативное воздействие низкого NPS на моральный климат в коллективе рано или поздно возьмет свое. Таким образом, становится понятно, почему даже могущественная Microsoft решила привязать компенсационные выплаты руководителям к показателям обратной связи от клиентов. Хотя лояльность — лишь один из факторов, определяющих рост. Долго поддерживать прибыльный органический рост без нее невозможно.

Еще одно важное предостережение: высокий NPS — не самоцель, поскольку сам по себе высокий NPS не дает гарантии успеха. NPS всего лишь измеряет качество отношений компании с имеющимися клиентами, а качественные отношения с клиентами — необходимое, но недостаточное условие прибыльного роста. Например, HomeBanc Mortgage Corporation имела самый высокий NPS среди банков, предоставляющих ипотечные займы. Однако пала жертвой ипотечного кризиса 2007 года, обанкротившего и HomeBanc, и многих ее конкурентов. Компания должна создавать армию промоутеров, что и делала корпорация HomeBanc, но она впустую растратит их потенциал, если не сможет принимать эффективные решения о риске, инновациях, управлении затратами и обо всем том, что необходимо для обеспечения устойчивого прибыльного роста.

Цель большинства корпоративных стратегий заключается в создании конкурентного преимущества и завоевании максимально возможной доли рынка. Увеличение числа промоутеров и сокращение числа детракторов со временем должно помочь компании расти быстрее и прибыльнее. Как уже отмечалось, многие из ведущих компаний, на раннем этапе принявших систему NPS, поняли, как повышение индекса чистой поддержки в сравнении с конкурентами помогает им перерасти своих конкурентов и увеличить долю рынка.