Такой же точности и детализации требует и индекс чистой поддержки. Если относиться к NPS как к инструменту операционного менеджмента, а не маркетинговых исследований, то линейные руководители должны взять на себя ответственность за него и за его использование в целях реального повышения эффективности. В компании Enterprise, например, введение оценки лояльности клиентов на уровне филиалов стало переломным моментом. Детализация данных обеспечила несравненно большую ответственность и лучшую отчетность сотрудников в деле обеспечения обратной связи с клиентами.
Конечно, для большинства компаний детальная оценка представляет весьма сложную задачу. На общее впечатление клиентов и, следовательно, на их лояльность влияют разные подразделения и службы. Например, клиент страховой компании взаимодействует с агентом, отделом оформления страховки, отделом страховых выплат, а порой и с андеррайтером. В Intuit давно поняли, что точная оценка впечатлений клиента от взаимодействия с компанией предполагает детальный анализ деятельности отдела обслуживания клиентов, подразделений технической поддержки и программного обеспечения, отделов продаж и маркетинга и инженерной службы.
Важно проводить четкую грань между удовлетворенностью клиента тем или иным конкретным контактом, например звонком в отдел обслуживания, и его лояльностью к компании в целом. Вот почему необходимо проводить исследования как сверху вниз, так и снизу вверх. Кстати, в службе клиентской поддержки компания может сразу после телефонного взаимодействия задавать определенной выборке своих клиентов два вопроса: полностью ли решены проблемы, по поводу которых вы позвонили? Порекомендовали бы вы нашу компанию другу или коллеге? Отслеживание NPS по каждому факту взаимодействия с клиентами позволяет менеджерам выявлять тенденции и диагностировать проблемы на ранней стадии, а также определять, какие отделы и сотрудники компании вносят наибольший вклад в превращение клиентов в промоутеров, и, соответственно, вознаграждать лучших. Если же говорить о лояльности в целом, то компания может продолжать задавать выборке из клиентской базы один вопрос: готовы ли люди рекомендовать ее другим и почему? В идеале комбинация этих данных позволит менеджерам получать суммарные результаты по сегментам клиентов, их прибыльности и по типам запросов или проблемам обслуживания, и поможет понять, в какие именно аспекты взаимоотношений с клиентами следует инвестировать дополнительные средства.
Если менеджеры утверждают, что оценка взаимоотношений с клиентами в их компании и так достаточно детальна, отнеситесь к этому скептически. Так, руководитель одной ведущей компании из сферы финансовых услуг рассказал, что они разделили специалистов по работе с клиентами на небольшие команды и выплачивают им премии в зависимости от личных достижений; следовательно, даже в самом низу иерархической структуры компании люди несут ответственность. Однако более тщательный анализ ситуации показал совсем другую картину. Оказалось, компания действительно отдельно оценивала продуктивность (количество звонков, обработанных за час) каждого оператора, но обратная связь с клиентами анализировалась совокупно, по целой смене из 150 сотрудников. Следовательно, частично размер премии зависел от показателей всей смены. Проблема заключалась в том, что не все сотрудники смены были знакомы друг с другом, и у людей не было стимула совместно работать над решением проблем или инвестировать время в наставничество и развитие менее опытных коллег. Служащие, естественно, концентрировались на единственном аспекте, на который они могли повлиять лично, то есть на собственной продуктивности, оценивавшейся по скорости завершения разговора с каждым конкретным клиентом.