Еще одна трудность для многих компаний заключается в постоянной перегруппировке рабочих команд. Например, в больнице один-единственный пациент может контактировать с лечащим врачом, диетологом, онкологом, анестезиологом, физиотерапевтом, рентгенологом, многочисленным младшим медицинским персоналом и администраторами. Более того, каждое отделение закрепляет за пациентами разных сотрудников. Как в этом случае отследить эффективность небольших команд, формирующихся вокруг каждого клиента? Ведь невозможно же просить пациентов заполнять анкету после каждого забора крови на анализ или рентгеновского снимка.
Логичное решение данной проблемы предложила сеть специализированных онкологических больниц Американского центра противораковой терапии (CTCA). Она модернизировала систему ведения историй болезни пациентов, начав регистрировать, какие именно отделения и конкретные сотрудники работали с каждым больным. По завершению срока пребывания в больнице оценки ставят сами пациенты и, по мере возможности, ухаживающие за ними родственники. Эта методика позволяет CTCA вычислить NPS для каждого врача сети. А в завершение, так же, как баскетбольная команда сравнивает заработанные и проигранные очки за интервалы времени, за которые тот или иной игрок находится на площадке и на скамейке запасных, больница оценивает команды и отдельных сотрудников, используя средний NPS, полученный от всех своих пациентов. От такой обратной связи выигрывают все отделения, а передовиков можно ставить в пример полезных ролевых моделей.
Сосредоточив внимание как сотрудников, непосредственно работающих с клиентами, так и руководителей сети на обеспечении высокого уровня обслуживания пациентов, CTCA добилась потрясающих результатов: по данным внутреннего исследования, NPS в компании превысил значение 80. Стив Боннер, председатель совета директоров и СЕО CTCA, объясняет: «Внедрение NPS позволило нам избавиться от проблем, связанных с оценкой лояльности клиентов и управлением этим показателем. Результаты выглядят весьма многообещающе, поэтому мы продолжили тенденцию удвоения роста доходов в условиях зрелой отрасли, которая наблюдалась у нас четыре года подряд.
Принцип 7: для гарантии точности результатов и во избежание необъективности проводите аудит
По иронии, чем детальнее становится отчетность, тем труднее обеспечивать честную и беспристрастную обратную связь с клиентами. Если больница всерьез решает взяться за вычисление индекса чистой поддержки, вскоре врачи начинают просить пациентов ставить им высокие оценки. Поставив в зависимость вознаграждение персонала от определенных показателей, мы тут же ставим под удар их достоверность — это каждый день подтверждается автодилерами. Можно сказать, что в бизнесе сам процесс измерения объекта изменяет его местонахождение и состояние — явление, аналогичное тому, которое Гейзенберг описал в физике