Буш призвал свою лидерскую команду к переосмыслению роли организации. «Один из первых наших шагов заключался в проведении опроса сотрудников; мы хотели выяснить, что им нужно, чтобы обслуживать клиентов по высшему разряду. На основании этой информации вводились изменения. Например, мы стали называть наших сотрудников не представителями по работе с клиентами, а специалистами по заботе о клиентах. Отказались от практики найма исключительно людей с опытом работы в центре телефонной поддержки, и начали принимать на работу выходцев из гостиничной и торговой сферы, тоже ориентированных на обслуживание клиентов. Кроме того, были изменены меры оценки успеха. Отказавшись от измерения эффективности с помощью традиционных показателей, используемых в центрах телефонной поддержки, — таких, например, как внутренний мониторинг качества и просто удовлетворенность, — мы сосредоточились на том, что думает клиент после каждого контакта с нашей компанией, и начали оценивать вероятность того, что он порекомендует American Express друзьям и знакомым».
Используя систему RTF для сбора мнений клиентов и реагирования на них, Буш помог своей команде четко увидеть ту жизненно важную роль, которую эта система играла в формировании взаимоотношений с клиентами. В сущности, он поднял миссию на принципиально новый уровень. Люди поверили в то, что каждый контакт позволяет углубить и улучшить отношения с клиентами. Сформулировав весьма амбициозную цель — удвоить показатель RTF всего за три года, — Буш сумел привлечь к решению задачи улучшения методик и процедур, характеристик продуктов и прочих составляющих бизнес-системы, способствующих увеличению числа промоутеров, коллег из других департаментов, в том числе специалистов по разработке новых продуктов, по управлению рисками и маркетингу. И Буш со своей командой не только изменил критерии найма и показатели для оценки эффективности, но и действительно достиг намеченной им высокой цели. В компании отменили требование к операторам придерживаться определенной длительности и четких сценариев беседы с клиентом. Теперь специалист сам принимал решение, сколько времени должен длиться тот или иной звонок. Был также усилен акцент на важности решения проблемы с первого звонка и ликвидированы правила и политика, мешавшие создавать промоутеров. Кроме того, если раньше 70 % времени обучения посвящалось развитию технических навыков и только 30 % — умению строить взаимоотношения и улучшению личных качеств, то теперь Буш и его команда полностью изменили это соотношение. «Мы постоянно ищем способы дальнейшего совершенствования, но я по-настоящему горжусь прогрессом, уже достигнутым нашей командой, и внешним признанием, которое мы получили, — говорит Буш. — Наша цель по-прежнему заключается в том, чтобы не просто быть лучшими по обслуживанию в отрасли, но и войти в ряд элитных сервисных брендов мира».