Чиновники проигнорировали предупреждение, и, несмотря на героические усилия Инагаки и его персонала, к 12 марта активные зоны трех реакторов станции расплавились, произошел выброс в атмосферу и в океан большого количества радиоактивного материала, вызвав сильнейшую со времен Чернобыля ядерную катастрофу. Сколько именно радиоактивного материала попало в окружающую среду, вначале было не ясно. Сразу после события японские власти эвакуировали из 20-километровой зоны вокруг станции 134 тысячи человек, а США велели своим гражданам избегать появляться в радиусе 80 километров от станции[91]. Японское правительство, располагавшее меньшими ресурсами, чем США, теряло контроль над ситуацией. Прошло несколько дней, но общественность так и не была проинформирована о радиационной обстановке — частично потому, что в принципе оставалось немного людей, способных произвести замеры.
Однако, как и в ситуации с неспособностью TEPCO подготовиться к катастрофе, потому что ученые рассматривали вопрос «когда», а не «если», правительство боролось с кризисом, исходя из собственного образа мышления. Как и большинство учреждений, возникших в эпоху до интернета, Комитет по ядерной безопасности Японии был выстроен под командно-административный стиль управления. Сведения «с передовой» (например, с АЭС «Фукусима») должны были пробивать себе дорогу через многочисленные управленческие звенья. Принимаемые решения спускались по тем же каналам.
Подход к безопасности «Фукусимы» и последовавшие из этого катастрофические результаты предлагают нам пример двух резко противоположных точек зрения на процесс принятия решений. Результат в данном случае был таков, что ресурсы (экспертный опыт замеров и анализа радиационного заражения) проталкивались туда, где, по мнению лиц, принимающих решения, они могли быть использованы лучшим образом. Такой громоздкий, командно-административный подход работает в спокойные времена, однако в случае ядерной катастрофы влечет за собой фатальные последствия. И все же в течение сотен лет это было лучшим, что мы имели. Но в сетевую эпоху это более не приемлемо. Наилучший способ применения человеческого ресурса — это притягивать его в проект, используя в точности то, что необходимо, тогда, когда это необходимо более всего. Тайминг — это ключ; и, хотя аварийная ситуация требует использования для решения проблем множества, а не единиц, метод «притягивания» продвигает процесс на ступень выше, используя необходимое в точности в тот момент, когда необходимость превыше всего. Эта идея прозвучала бы как нечто абсолютно чужеродное для слуха чиновников из TEPCO. Стратегия «притягивания» требует транспарентности и двустороннего потока информации вовнутрь/вовне организации; однако корпоративная культура TEPCO была построена на принципе минимального раскрытия информации.