В большинстве случаев вы не будете знать. Обычно не бывает одного правильного ответа – как мы уже знаем, всегда существует множество возможных форматов, и даже лучшая стратегия остается рабочей гипотезой. Поэтому процесс выбора одного или нескольких форматов – индуктивный, не дедуктивный. Другими словами, столкнувшись со всеми фактами и цифрами перед вами, ограничениями, критериями и их применением к вашим идеям, вам придется стимулировать или «обобщить» то, что имеет наибольший смысл для вас и вашей организации. Вам придется принять решение, сделать выбор.
Сегодня мы можем радоваться мудрости лидеров Philips, которые, проанализировав мегатренды, связанные с подъемом здравоохранения и потребительских рынков, решили продолжить разработку простых в использовании домашних систем здравоохранения, что сегодня представляет собой существенную единицу продуктов внутри компании. В то время, когда они приняли это решение, как мы уже видели ранее, оно, конечно, было не единственным рациональным, к которому можно было бы стремиться. Оно не было чисто объективным, логичным, очевидным шагом – вместо этого в нем был значительный субъективный элемент, решительный и смелый шаг, сделанный на основе лучшего индивидуального и коллективного суждения руководителей.
Опять же, хотя существует бесчисленное множество подходов, которые вы можете использовать для развития консенсуса о том, какие идеи кажутся лучше, мы часто рекомендуем нашим клиентам создавать сетки или матрицы, которые помогают им оценить каждую идею против предварительно выбранных их критериев. Критерии могут быть взвешены, или вы можете постановить, что ваши критерии должны все иметь одну и ту же актуальность и важность (в этом случае их взвешивание будет ненужным). Вы можете создать матрицы 2x2, чтобы сравнить свои преимущества и недостатки, такие как затраты и выгоды, или целесообразность против воздействия.
Затем можно двигаться дальше и применять более сложные критерии, тестирование ваших идей против каждого соответствующего критерия вдумчиво и тщательно.
Вы могли бы применить правило, согласно которому каждый человек в комнате получает один голос. Или вы можете дать тем, кто принимает ключевые решения, больше голосов (или просто взвесить голоса этих ключевых фигур так, чтобы они имели большее значение). Вы можете запретить людям голосовать за идеи, которые они предложили. Вы также можете дать каждому или избранным право наложить вето на любую идею. Вы можете согласиться только на один тур голосования. Но мы часто предлагаем провести несколько туров голосования, в которых те идеи, которые наберут самый низкий рейтинг, исключаются на ранних стадиях. Таким образом, вы можете избавиться от «шума» на ранней стадии, чтобы можно было сосредоточиться на тех идеях, которые вам не терпится превратить в реальность. Прежде всего, учитывая, что люди в комнате должны быть – и поэтому, вероятно, будут – ключевыми лицами, участвующими в осуществлении и реализации новых идей, важно, чтобы все считали, что их надлежащим образом привлекают к оценке.