Вы также должны пристально наблюдать за нюансами показателей эффективности организации. В то время как вы пилотируете ваш метафорический вертолет, не начинают ли многочисленные ключевые звоночки предвещать опасность впереди? Если вы руководитель, работающий в высокоскоростном железнодорожном бизнесе, который является членом ЮНИФЕ, вы должны внимательно следить за такими показателями, как:
• соответствующая доля вашей компании от общего объема международного рынка по высокоскоростным железнодорожным строительным проектам;
• сдвиги в процессе принятия решений ключевыми клиентами в странах, которые в наибольшей степени заинтересованы в строительстве высокоскоростных железнодорожных сетей (приобретают ли эти клиенты больше совершенно новых наборов сторонних продуктов и технологий чем те, которые предлагает ваша компания);
• капитал и другие расходы, значительно увеличивающиеся или остающиеся на удивление высокими для вашей компании по сравнению с понесенными вашими конкурентами.
Если некоторые из этих «звоночков» появились одновременно, вы решите, что пора заменить Дракон корп. совершенно новым форматом. Наконец, даже если все сигналы перед вами выглядят чудесно положительными, мы надеемся, вы не будете почивать на лаврах! Даже если ваши сценарии в настоящее время покажутся вам идеально устремленными на цель, необходимо очень внимательно продолжать их мониторинг, формировать их в соответствии с происходящими изменениями. Помните, ни одна идея не остается хорошей навсегда!
Прислушайтесь к совету Эйнштейна: не переусердствуйте!
Один из вопросов, который наши клиенты задают нам при выполнении упражнений по сценариям, состоит в том, откуда именно Shell знал об избыточных мощностях в танкерном бизнесе, или откуда члены ЮНИФЕ знали, что Китай удвоит ставку на железную дорогу. Ответ в обоих случаях состоит в том, что они не знали! Скорее, они использовали сценарии в качестве модели, чтобы лучше подготовиться к тому, что они не могли прогнозировать в деталях. Планирование сценариев не является волшебным способом узнать будущее. Важно принять двусмысленность или как минимум согласиться с ней и признать, что ваши форматы (в данном случае сценарии) представляют собой индуктивный ответ на эту двусмысленность.
На следующей диаграмме (построенной на той, что находится в конце главы 4) показано, как, следуя пяти шагам в процессе сценарного планирования, вы неоднократно вовлекаете то, что «перед вами», в процесс конвергенции, использующий конструкции, которые находятся «внутри вас».