Теперь давайте займемся математикой
1. Сложите все расходы за год. Это включает в себя все, что вы отметили и / или обвели в кружок. Исключите любые налоговые платежи и доли или зарплаты владельца. Теперь разделите это число на двенадцать, чтобы определить свой ежемесячный «ОПЕР» – общую сумму необходимых, по вашему мнению, ежемесячных трат.
2. Определите разницу между реальными текущими месячными операционными расходами и числом, которое должно быть в соответствии с вашей Мгновенной оценкой. Например, если ваши средние ежемесячные расходы в настоящее время составляют 52 тысячи долларов, а ваша Мгновенная оценка показывает, что ваши ежемесячные расходы должны быть 30 тысяч долларов, вам необходимо сократить операционные расходы на 22 тысячи долларов. Не будет оправданий прошлых ошибок в расходах, не будет слов: «Но мне нужно все». Вы этого не сделаете. Ваш здоровый, быстро развивающийся конкурент выяснил это. Вам пора надеть трусики для больших девочек, повзрослеть и принять, что вы потратили слишком много и сегодня тот день, когда мы это исправим. (Какая-то жуть, что я знаю, что вы носите трусики для больших девочек, не так ли?)
3. Пластырь легче оторвать постепенно. Поработайте над планом сокращения расходов до тех пор, пока вы не окажетесь на уровне 10 % ниже целевого показателя вашего ЦРП для операционных расходов в Мгновенной оценке. Начните с сокращения расходов Н в первую очередь. Затем найдите способы уменьшить затраты З с заменой или альтернативами. И оцените затраты П, чтобы увидеть, можете ли вы структурировать расходы более выгодно.
Но зачем вырабатывать план по сокращению дополнительных 10 % за пределами ЦРП? Потому что, когда вы сокращаете расходы, вы можете понять, что что-то негативно сказывается на вашем бизнесе и вы не можете заменить его своевременной альтернативой. Возможно, вам придется сохранить некоторые расходы. Я называю этот расход «отскоком назад». Это случается – нам просто нужно подготовиться к нему.
Создайте компактную команду
Затраты на рабочую силу, как правило, являются самой дорогой частью работы любого бизнеса. Ваши затраты на рабочую силу при суммировании могут получить рейтинг расходов П. Конечно, вам нужны некоторые из этих людей, но, вероятно, не все. Поэтому оцените свои затраты на рабочую силу на индивидуальной основе и отделите П от З и Н.
Если ваша компания терпит долги, это слишком часто происходит из-за того, что стоимость рабочей силы слишком высока. Проблема с сокращением затрат на рабочую силу состоит в том, что наш ум быстро начинает защищать и оправдывать то, почему люди должны остаться: я владею компанией, я не могу сам выполнять эту работу, мне нужно руководить своей командой для выполнения этой работы. Кроме того, им нужна работа (это правда); они являются неотъемлемой частью компании (возможно, также верно); компания без них пойдет ко дну (крайне маловероятно); и если я избавлюсь от них, у меня не будет людей, чтобы выполнять работу (вряд ли когда-либо).