Добавление в объяснения человеческих персонажей помогает сконцентрироваться на общих идеях и вносит разумные ограничения. Ведь люди, которых мы представляем в своих объяснениях, не могут выйти за рамки естественных ограничений. Человек не способен быть в двух местах одновременно или прочитать «Войну и мир» в один присест. Если мы объясняем идею, включая людей, ограничения появляются автоматически. Нам приходится придумывать контекст, в котором действия персонажей будут выглядеть разумными и подлинными, то есть такими, которые может предпринять человек в реальной жизни.
Поэтому, когда мы подходим к объяснению с готовой историей, то сталкиваемся с тем, что персонажи имеют ограничения. Нормальный человек не будет использовать все функции, которые предлагает продукт, посещать десять магазинов за раз или изучать тригонометрию, не разобравшись с алгеброй.
Эти ограничения помогают нам приблизить объяснения к жизни и потребителю. (Более подробно ограничения описаны в главе 11.)
Многие истории, которые мы рассказываем в видеороликах Common Craft, имеют очень простой формат вроде описанных выше:
• Познакомьтесь с Бобом, он такой же, как вы.
• У Боба есть проблема, которая приводит его в отчаяние.
• Теперь Боб нашел решение и чувствует себя хорошо!
• А вы хотите чувствовать себя так же, как Боб?
Вы тоже можете использовать такой формат в своих объяснениях. Чтобы понять это, давайте рассмотрим историю.
Джером проработал в компании уже 10 лет, недавно его назначили ответственным за состояние станков, на которых выпускается продукция компании. Это назначение вызвало у него смешанные чувства: волнение и ощущение свалившегося на него бремени. Несколько станков устарели, и сотрудники высказывали недовольство. Они тратили много времени на техническое обслуживание, и кривая эксплуатационной надежности пошла вниз.
Джером недавно проводил инженерную инспекцию станков и дал рекомендации.
Инженеры настаивали на необходимости изменений и предложили компании вложить средства в более современные и, соответственно, более дорогие станки. Джером знал, что это будет непросто. Руководство редко появлялось в цехах, и только несколько человек в его компании разбирались в этих сложных станках.
Хотя ему было непривычно тратить $50 000, он знал, что это необходимо, и начал готовиться.
Он хотел провести презентацию и объяснить, как работают станки, что с ними не так и что требуется сделать, чтобы их исправить. Через неделю презентация была готова, но он решил начать с малого. Он собрал совещание, пригласил туда своего руководителя и нескольких коллег и продемонстрировал свою презентацию. Его выступление было четким, содержало полную информацию о станках и связанных с ними проблемах. Очень мелким шрифтом на каждом слайде он перечислил все трудности, которые следовало преодолеть. С его точки зрения, объем проблем должен был побудить руководителей к действию.