Шей считает этот эпизод прекрасной иллюстрацией отсутствия бюрократии, с которой он столкнулся при работе с Баффеттом. «Если я сам не мог владеть Scott Fetzer, это следующее по приоритетности решение» – по его мнению, это лучше, чем стать открытой акционерной компанией. В той жизни у него на плечах были бы инвестиционные фонды и совет директоров, который обычно бывает излишне осторожен, чтобы предпринимать какие-то серьезные действия. Самый лучший пример для Шея – это его нынешнее намерение децентрализовать организацию World Book Organization, которая была упрятана в Chicago’s Merchandise Mart. Старый совет директоров Шея, говорит он, вероятно, был бы против рисков реструктуризации; Баффетт дал ему зеленый свет. Шей также с усмешкой говорит, что Баффетт также решил текущую проблему с необходимостью применения наличных денег, которые Scott Fetzer, очень хороший бизнес, производил. «Теперь, – говорит Шей, – я просто отправляю деньги Уоррену».
Хельдманы в Fechheimer продали 80 % компании в 1981 году объединению венчурного капитала и, по наводке инвестиционного советника, вложили часть выручки в акции Berkshire Hathaway. Когда объединение венчурного капитала решило в 1985 году избавиться от акций, Боб Хельдман вспомнил позицию Баффетта относительно приобретений, которую он описал в своем ежегодном отчете, и переговорил с Berkshire о том, чтобы войти в круг их компаний. Хотя их отношения с венчурными капиталистами были благоприятными, Хельдманы откровенно ненавидели шесть встреч совета директоров в Нью-Йорке, которые обязаны были посещать ежегодно, и также расточительную стоимость этих встреч. Баффетт же, по словам Боба Хельдмана, «необыкновенный». «Есть ли такие вещи, которые Баффетту, по вашему мнению, стоит делать иначе?» – «Ну, – говорит Хельдман, – он никогда не критикует нас. Может быть, ему стоит это делать чаще». Баффетт негодует, узнав об этой жалобе: «Поверьте, если бы их нужно было критиковать, – что определенно не так, – так бы и было».
Баффетт, на самом деле, может быть очень строгим. Он вспоминает, как разозлился на начальство одного из оперативных подразделений несколько лет назад, когда они ввели новое трудосберегающее оборудование обработки данных, и тем не менее штат бухгалтерского отдела вырос с 16½ до 22½. Несмотря на свой расслабленный стиль управления, Баффетт знает о подобных показателях и сожалеет о них. Он считает, что существует определенное количество персонала для работы любой компании, плох бизнес или хорош, и очень нетерпелив к тратам, которых можно избежать, и к менеджерам, которые позволяют этим тратам произойти. Он говорит: «Когда я читаю о какой-либо компании, берущейся за программу оптимизации затрат, то понимаю, что эта компания, вероятно, по-настоящему не знает, в чем суть этих затрат. Кратковременные усилия в этом случае не работают. Поистине хороший менеджер не просыпается одним чудесным утром с мыслью, что наконец наступил тот день, когда нужно снизить затраты, – это было бы равносильно тому, что человек проснулся и решил тренироваться дышать».