В одной книжке по управлению по-китайски прочитала очень глубокую вещь: управление — это исправление имен. Не буду здесь эту тему развивать, но когда-нибудь обязательно к ней вернусь.
Теперь посмотрим на «внешние» действия руководителя.
Мы уже поняли, что рассчитывать на то, что все сотрудники будут работать честно и не воровать из принципа, не стоит. Стремиться к этому можно (если сам руководитель тоже «принципиальный» в этом вопросе), но рассчитывать — не будем. А будем снижать количество возможных искушений для наших подчиненных.
Давайте выделим основные «опасные» места, которые могут способствовать воровству, и подумаем, как снизить «опасность» каждого.
Вероятность воровства выше, если — сначала выделим крупные «блоки», хотя бы несколько: — человеку трудно удержаться от искушения: технология работы такова, что украсть легко; — человек не боится последствий: система наказаний вообще плохо работает, или «пропускает» мимо случаи воровства; — человек обустроил себе моральное право украсть — «наказать» руководителя или компанию за обман: компания глобально в состоянии «войны» (обманывают сотрудников\клиентов\собственников\партнеров\государство) или локально — конкретный руководитель обманул конкретного сотрудника; — возможно, есть еще и четвертый, и пятый блок — добавьте сами… А мы пока разберемся с этими тремя.
1. Технология работы.
Для минимизации технологической возможности воровства, надо:
— найти эти возможности,
— ликвидировать их, и
— поработать с картиной мира подчиненных.
Или самому руководителю надо быть (или стать) компетентным, или привлечь специалистов (по безопасности — или «по мошенничеству»). Стоит вникнуть во все детали рабочего процесса. Для начала можно самому «пройти» по всей цепочке действий, с целью найти «лазейки». Можно эту процедуру поручить опытному «специалисту». Как нанимают хакеров для проверки системы безопасности IT-систем.
Понятно, что ликвидация найденных возможностей происходит, в основном, через «наведение порядка». Тут общие советы сейчас сложно дать. Это больше про бизнес-процессы — поэтому идем дальше.
Если какие-то «дырочки» ликвидировать не удалось (или пока не удалось) — то можно делать вид, что их нет (или что руководитель о них не знает). А можно — наоборот, показать, что картина мира руководителя адекватна, что он прекрасно знает о такой возможности-дырочке, и если кто-то этой возможностью попробует воспользоваться, то название этой попытки уже заранее известно. И экспериментатора ждут радостные последствия. (Например, беседа «с пристрастием». Некомфортный разговор с руководителем о «моральном несовершенстве человека» может быть довольно чувствительным наказанием, если руководитель умеет такой разговор правильно провести.)