Корпоративный центр. Ключевые вопросы управления группой компаний (Лейкин) - страница 21
«Совмещение ролей»
Структура «Совмещение ролей» возникает, когда одни и те же менеджеры являются руководителями дивизионов и при этом отвечают за тот или иной функциональный блок корпоративного центра (например, HR, финансы, исследования и разработки). Структура позволяет сэкономить на расходах, а также способствует улучшению коммуникаций внутри корпоративного центра и между корпоративным центром и бизнес-единицами (меньше конфликтов и больше кооперации). К недостаткам можно отнести высокие требования к топ-менеджерам, которые, по сути, должны одновременно специализироваться на двух вещах: с одной стороны, на функциональной области, с другой – на продукте, регионе или отрасли, в зависимости от того, что представляет собой дивизион в структуре компании.
IV.2. Недостатки структуры: «широкая» наверху и «узкая» внизу
Наши наблюдения показывают, что структура корпоративных центров многих российских холдингов – «широкая» наверху и «узкая» внизу – далека от совершенства.
«Широкая» структура наверху возникает вследствие того, что у генеральных директоров большое количество прямых подчиненных. Как правило, от 7 до 10 человек, но иногда их число может доходить до 15, и это без учета руководителей дочерних предприятий, которые также могут быть подотчетны генеральному директору. Таким образом, генеральные директора перегружены прямыми подчиненными. Они решают огромное количество вопросов и проблем, возникающих на стыке функциональных подразделений, между корпоративным центром и бизнес-единицами, между проектными менеджерами и функциональными руководителями и т. д. Вместе с тем структура корпоративных центров «узка я» внизу. Функциональным руководителям чаще всего подчиняется не более 2–3 начальников нижестоящих структурных подразделений (управлений или отделов).
Оптимизация структуры корпоративного центра должна предполагать расширение структуры внизу. Это может достигаться, во-первых, путем укрупнения структурных подразделений, а во-вторых, сокращением промежуточных уровней управления. При проектировании структуры полезно изначально задать ограничения по численности сотрудников в подразделении: например, 7–9 человек в отделе, не менее четырех отделов в управлении, не менее трех управлений в департаменте. Корпоративные центры с численностью до 400 человек могут и должны обходиться тремя уровнями управления – генеральный директор, функциональный руководитель, начальник отдела.
Укрупнение структурных подразделений и сокращение промежуточных уровней управления позволит улучшить коммуникации и сократить затраты на руководителей среднего звена – начальников отделов и управлений – при минимальном изменении объема выполняемых функций.