IV.9. Можно ли обойтись без регламентации
Регламентация процессов иногда воспринимается как формализм, бюрократизм, ограничение инициативы и свободы в принятии решений. Действительно, излишняя регламентация процессов может привести именно к таким последствиям. Между тем регламентация представляется необходимым условием роста масштабов деятельности и размеров компании. Без регламентов можно эффективно руководить 50–100 сотрудниками, но если речь идет о 500–1000 и более, то без введения четко сформулированных правил уже не обойтись.
Регламентация служит для того, чтобы формализовать роли и взаимоотношения между структурными подразделениями. Особенно важна регламентация во взаимодействии между корпоративным центром и бизнес-единицами, поскольку отношения между ними носят потенциально конфликтный характер. Распределение полномочий и ответственности (что составляет основу конфликта) нельзя зафиксировать устно: после словесной договоренности каждая сторона начнет трактовать их в свою пользу. Формализованные процессы, распределение полномочий и документооборот становятся необходимым условием эффективного взаимодействия между корпоративным центром и бизнес-единицами по мере роста размеров холдинга и масштаба операций (см. также вопрос III.4 «Как изменяется модель корпоративного центра по мере роста компании»).
Регламентация не должна быть избыточной, она должна быть минимально необходимой и достаточной для четкого распределения полномочий. Чем меньше по объему регламентный документ, тем лучше: больше сотрудников его изучит и легче его изменить. И напротив, чем он больше, тем вероятнее, что он «ляжет в стол» и через какое-то время про него просто забудут.
IV.10. Почему руководители функциональных блоков корпоративного центра лучше отстаивают свои интересы по сравнению с руководителями бизнес-единиц
Руководители функциональных блоков корпоративного центра, как правило, имеют большее влияние на генерального директора холдинга и лучше отстаивают свои интересы по сравнению с руководителями бизнес-единиц.
Успешность отстаивания интересов – расширения штата, увеличения бюджета, проведения дополнительных стратегических программ и проектов, привлечения внешних подрядчиков и т. д. – отчасти объясняется тем, что функциональные руководители находятся в непосредственной территориальной близости от генерального директора. Руководители же бизнес-единиц чаще всего располагаются в регионах и лишены каждодневного общения с ним. Территориальная близость функциональных руководителей, как правило, делает их влиятельнее и позволяет пользоваться большим доверием по сравнению с директорами бизнес-единиц.