Корпоративный центр. Ключевые вопросы управления группой компаний (Лейкин) - страница 49

Матрица встречается в следующих случаях.

• В позаказном производстве.

Причиной ее возникновения является необходимость сопровождения заказа на всех стадиях сбытового и производственного циклов, включающих разработку технико-коммерческого предложения, принятие заказа, разработку конструкторско-технологической документации, закупку материалов и выполнение заказа в производстве. В зависимости от сложности заказ может выполняться от нескольких недель до нескольких лет (некоторая продукция тяжелого машиностроения, судо-, авиастроение). Руководитель продукта является, по сути, менеджером, сопровождающим заказ.

• В производстве товаров народного потребления.

Причина возникновения матрицы «Продукт-функция» заключается в необходимости дополнительного организационного внимания стратегически значимым продуктам или новым продуктам, которые еще не в полной мере освоены производством и другими основными подразделениями. В случае стратегически значимого ассортимента задача руководителя продукта заключается в том, чтобы обеспечить дополнительное организационное внимание и контроль вопросам качества, сроков и себестоимости. В случае с новыми продуктами он отвечает за безболезненную их интеграцию в существующую производственную цепочку (чтобы производство, закупки и другие основные подразделения научились работать с новыми продуктами).

• В транснациональных компаниях.

Матрица возникает вследствие необходимости быть одновременно локальной компанией, адаптируя продукт под нужды локального клиента, и глобальной, реализуя экономию на масштабе в закупках и непрерывно совершенствуя экспертизу в производстве, инжиниринге, НИОКР и т. д.

Матрица «Сквозные единицы» (см. рис. VI.4) – наиболее сложная из четырех типов матричных структур – возникает в продажах в связи с наличием сквозных единиц (см. также вопрос VI.5 «Что такое сквозная единица и когда она возникает»). Она зависит от стратегии продаж компании. Стратегия должна отвечать на вопрос: кто является целевым клиентом компании – какие продукты он покупает, в каких регионах находится, к каким отраслям относится? Это позволит определить целевые рыночные сегменты, фокус на которых должен быть заложен при структурировании группы. Здесь же необходимо ответить на вопрос, какой рыночный сегмент (клиент, регион или продукт) является первичным, а какой вторичным. Иными словами, кто и в какой степени отвечает за выполнение плана продаж – руководитель клиентского (отраслевого) направления, руководитель региона или руководитель продуктового направления. Двойное подчинение возникает у сотрудников отдела продаж, которые одновременно подотчетны руководителю региона, продукта и/или клиентского направления.