Кэтмеллу это очень не нравилось, но он не мог понять, почему так происходит. Ведь он не стал другим человеком, например таким как Эд из Университета Юты или Эд из Нью-Йоркского технологического института. Несколько месяцев он ломал голову над этим вопросом и наконец понял, что виновата во всем его новая роль босса наряду с широкой известностью в научных кругах. Вот почему люди стали иначе к нему относиться. «Сам-то я не изменился, — признавался он, — но такова реальность, и со временем ситуация, скорее всего, будет только ухудшаться». В этом случае проблема была связана с молчок-эффектом, который создавал огромное препятствие и на пути его собственной эффективности, и на пути коллективного самоосознания его команды. Как вы узнаете далее, Кэтмелл сделал своим приоритетом борьбу с молчок-эффектом; он хотел знать правду не только о себе как руководителе, но и обо всех проблемах и трудностях своей компании. Такой подход кардинально изменил статус-кво. Тем не менее задача преодоления молчок-эффекта, особенно для руководителей, — это только половина дела.
Страусиная троица
Если первое препятствие на пути к внешнему самоосознанию — это нежелание других людей говорить правду, то второе — это нежелание просить о том, чтобы нам ее сказали. Большинство людей в глубине души понимают, что должны просить и получать больше обратной связи, чем имеют. Тем не менее, даже если у нас есть причины сделать шаг в эту сторону, эмоции не дают его сделать — преимущественно из-за страха оказаться в неловком положении. Вот мы и ищем способы оправдать свое добровольное неведение.
Судя по моему опыту, на этот счет существует три основные отговорки, а поскольку они помогают оправдать стремление спрятать голову в песок, я называю их страусиной троицей. К счастью, эти оправдания вполне можно отбросить. Для этого необходимо принять простое решение — добиваться правды на собственных условиях, а не полагаться на добрую волю других людей, предпочитающих скрывать неприятную информацию.
Итак, отговорка первая: я не должен выпрашивать обратную связь. Помня о молчок-эффекте, надо понимать, что такой подход совершенно неправильный, особенно вредит он руководителям. В поисках доказательств достаточно заглянуть в историю бизнеса. Когда в 1971 году Пер Гилленхаммар занял пост исполнительного председателя совета директоров Volvo, будущее этого автопроизводителя казалось таким же ярким и блистательным, как его только что окрашенные автомобили[406]. Тридцатишестилетний вундеркинд родился в королевской семье бизнеса: его отец Пер Гилленхаммар — старший был СЕО крупнейшей скандинавской страховой компании Skandia. Гилленхаммар-младший, получивший образование в престижном Лундском университете (Швеция) и Центре промышленных исследований (Швейцария), был трудолюбивым, уверенным в себе человеком и умело использовал свои связи. Сначала он занял место своего отца в качестве СЕО компании Skandia, а несколько месяцев спустя заменил своего тестя в процветающей шведской автомобилестроительной компании