Начальник Майка был потрясен до глубины души. Он едва мог говорить.
— Я не хочу, чтобы вы уходили, — взмолился он. — Что я могу сделать, чтобы заставить вас передумать?
Но не успел босс закончить свой вопрос, как Майк вскрикнул:
— Нет! Я должен от вас уйти! — и поспешно вышел.
«Моя управленческая карьера явно началась не очень хорошо», — подумал отвергнутый руководитель, беспомощно уставившись в окно.
Через несколько дней теперь уже бывший начальник Майка спросил, не согласится ли тот рассказать, что пошло не так. И Майк рассказал — во всех мучительных подробностях. Судя по всему, у молодого руководителя возникла большая проблема. Его чрезмерное внимание к мелочам выходило за рамки микроменеджмента; у подчиненных сложилось впечатление, что он считает свой подход к выполнению работы единственно верным. Руководитель пытался научить Майка думать в точности так же, как он сам, работать точно так же — даже быть в точности таким же, как он.
Босс Майка не забыл этот случай. Хотя ему было трудно услышать такое мнение о себе, полученная обратная связь стала для него моментом пробуждения, который положил начало его удивительному пути к лидерству. Видите ли, руководителем Майка был 25-летний Алан Малалли, «единорог» и будущий СЕО, который спас от краха не одну, а две широко известные американские компании: Boeing Commercial Airplanes и Ford Motor.
В 2012 году в своей речи на церемонии вручения дипломов в своем родном Канзасском университете Малалли назвал такие неожиданные моменты инсайта, переворачивающие с ног на голову наши убеждения в отношении себя, сокровищем. «Сокровище — это знание, позволяющее нам переосмыслить свои действия». В тот день он сам получил от Майка такое сокровище: он узнал, что неправильно пытаться переделывать сотрудников по своему образу и подобию. Роль лидера состоит не в том, чтобы контролировать каждый шаг подчиненных, а в том, чтобы помогать им лучше понять общую ситуацию, предоставлять им правильные инструменты и позволять им допускать ошибки, но призывать к ответственности.
Вспоминая ту историю, Малалли схватил меня за руку и с улыбкой на лице воскликнул: «Мне так повезло, что Майк поставил меня в известность о таком моем поведении в самом начале моей управленческой карьеры! Вы можете представить себе, что было бы, если бы никто не сообщил мне об этом в течение многих лет? Да это же настоящий подарок!»
До теперешнего момента мы в основном рассматривали индивидуальное самоосознание человека. В данной же главе мы изучим команды и организации с высоким уровнем самоосознания, а также разберемся в том, что руководитель может сделать для повышения самоосознания своей команды или организации. Еще в молодые годы Алан Малалли узнал, что такие команды начинаются с лидера с высоким самоосознанием, который стремится к тому, чтобы инсайт стал неотъемлемой частью в работе команды и организации. По убеждению Малалли, стремление к формированию коллективного самоосознания было одним из ключевых факторов его жизненного успеха: «Каждый раз, когда вы узнаете нечто такое, чего не достает вам самому, вашей команде или организации, в ваших руках оказывается сокровище. То, над чем, как стало известно, нужно работать. Я даже представить себе не могу ничего более волнующего. А вот не догадываться о том, что происходит, по-настоящему страшно».