У меня была встреча по рассмотрению проекта с младшим менеджером из корпоративного отдела, который помогал моей команде. Он классический топ-игрок, из породы тех, на кого хочет работать большинство сотрудников. Хоть он и не подчинялся непосредственно мне, я достаточно часто работал с ним. В конце встречи я, как всегда, спросил, как у него идут дела.
«Не ахти, – вздохнул он. – Моя жена хочет, чтобы я ушел из компании». Я сразу понял, в чем проблема. Он месяцами работал сверх нормы. Когда его отдел был подотчетным мне, его работу выполняли целых три менеджера. После реструктуризации отдел передали другому руководителю, и две из позиций упразднили, оставив весь объем работы тому самому менеджеру. С тех пор он при встречах признавался мне, что работа отнимает у него невыносимо много времени. Я предлагал ему свою помощь, но он всегда отказывался: «Нет, спасибо. После проекта “А” все изменится к лучшему». Но проект «А» подходил к завершению, а лучше не становилось. В следующий раз ответ был такой же: «Нет, спасибо. Когда завершится проект “Б”, все пойдет по-другому».
Так прошел почти год. Два месяца назад его жена родила второго ребенка, а он мог пересчитать по пальцам дни, когда приходил домой к ужину.
Когда я спросил у него, что его руководство делает для исправления ситуации, он ответил: «Знаешь, я думаю, что их это вообще не волнует. Они не ценят то, что я здесь делаю. Все, что их беспокоит, – это изобретение новых методов, которые мы могли бы использовать, а у нас не хватает времени даже на те инструменты, которые у нас уже есть. У них недостаточно бюджета, чтобы нанять мне кого-то в помощь, поскольку они тратят все деньги на развитие».
Позволив ему еще немного выпустить пар, я напомнил ему о моих ежемесячных предложениях о помощи и его отказах. (Я был уверен, что для него просьба о помощи равнялась признанию своего поражения.) Я сказал: «Теперь-то ты согласишься, что ничего не изменится к лучшему и что пора все-таки принять мою помощь?» Он согласился. Первое, что я сделал, – это потратил несколько минут на разъяснение ему того, насколько он ценен для компании; насколько сильным игроком я его считаю и почему; какое блестящее будущее я вижу перед ним; как повезло бы любому управляющему иметь в своей команде такого сотрудника, как он. Держу пари, ему давно такого не говорили.
Далее я рассказал ему все способы, какими я мог бы ему помочь, начиная с разговора с его начальником о проблеме. Может, у компании недостаточно бюджетных денег, чтобы нанять ассистента – но они есть у меня! Я мог бы заплатить одному из наших поставщиков, чтобы он взял часть работы на себя. Или же я мог бы разделить часть его обязанностей между несколькими сотрудниками из моего отдела. Или помочь ему расставить приоритеты в работе и отказаться от всего лишнего. Или сделал бы сразу все!