В 1995 году я работал в одном из офисов P&G на западном побережье. Команда менеджеров по продажам встречалась с руководством каждую неделю. Вскоре после моего назначения один из вице-президентов P&G из Цинциннати получил приглашение прибыть к нам для участия во встрече – обсудить готовящуюся программу.
Покупательница оказалась расстроена изменениями, которые мы произвели с одним из наших брендов, и хотела поговорить об этом с вице-президентом. Переговоры были непростыми, но в итоге успешно завершились. Мы оставили бренд без изменений. Сделка была спасена!
В конце встречи наш вице-президент, стремясь закрепить достигнутые договоренности, пожал покупательнице руку и вручил ей свою визитку со словами: «Ваша позиция имеет для меня принципиальное значение. Вот мой номер. Если вас что-то не устроит в дальнейшем, звоните мне в любое время». Это было очень разумное предложение. Клиентка поблагодарила его, и мы разошлись.
По возвращении в офис мы начали обсуждать случившееся. Я сказал коллегам: «Все прошло намного лучше, чем я ожидал!»
К моему удивлению, они неодобрительно посмотрели на меня.
Да, все было хорошо, с горечью подтвердили они, ровно до того момента, когда вице-президент вручил клиентке свою визитку. Он дал ей понять, что мы, его подчиненные, попросту неспособны на такое простое дело, как вовремя транслировать проблему в центральный офис. «У нас уйдет от шести до девяти месяцев, чтобы вернуть доверие, которое клиентка утратила к нам за десять секунд».
Мой коллега оказался прав. Покупательница выходила напрямую на вице-президента со всеми вопросами в течение нескольких месяцев. Мы были ей не нужны. Это стало для меня большим уроком. Продажи – это игра отношений. Без поддержания этих самых отношений на должном уровне продажи невозможны. На самом деле вице-президент должен был сказать следующее: «Ваше партнерство важно для нас. Поэтому мы прислали сюда одну из наших лучших команд. Как только вам что-то понадобится, дайте сигнал этим сотрудникам. Они знают, как решить вопрос, даже если ситуация потребует участия президента или исполнительного директора».
Теперь, когда я поработал с несколькими командами P&G, меня часто просят дать совет молодым менеджерам, которые собираются на первую встречу с клиентом. Сначала я снабжал их длинным перечнем того, что стоит делать, а что нет. Но потом понял, что никогда не смогу дать им советы на все случаи жизни. Вместо этого я рассказываю им историю о неприятной визитной карточке. Каждый молодой менеджер из центрального офиса хочет хорошо зарекомендовать себя перед клиентом, так же как это сделал вице-президент. Но любой начальник всегда должен понимать, что завтра он полетит домой, а команда останется и будет продолжать взаимодействовать с этим клиентом.