С четырьмя младенцами на руках Сильвия ушла в декретный отпуск на целый год, но ей хотелось вернуться к работе. Ее руководство приняло меры к тому, чтобы она могла совмещать трудовую деятельность с воспитанием детей.
После пятнадцати месяцев Сильвия вернулась на старое место. Три дня в неделю ей разрешили работать дома, чтобы сэкономить на няне.
У двух других героинь, Аннет и Марии, сложились свои уникальные обстоятельства, которые также потребовали плавающего рабочего графика. Эти истории демонстрируют политику ГМР в действии. Объединяющее их видео было размещено на сайте P&G, и его, конечно же, увидели тысячи сотрудников. Для них сразу стало ясно, что компания, на которую они работают, не только официально заявляет о приверженности политике ГМР, но и применяет ее на деле. Если же в вашей организации имеется разрыв между писаными и неписаными нормами, найдите истории о людях, следующих нормам, которые вы хотите развивать, и везде распространяйте их.
* * *
Последний урок в этой главе также показывает важность понимания принятой культуры и соответствия ей. Речь идет о культуре целой страны и одного иностранца, который, к сожалению, не понял ее.
В 5:46 утра 17 января 1995 года японский город Кобе содрогнулся от страшного землетрясения, лишившего жизни более пяти тысяч человек и оставившего 300 тысяч ранеными или без крова над головой. Его мощность равнялась 6,9 балла по шкале Рихтера. Это было сильнейшее землетрясение, которое Япония переживала за последние 70 лет. Больше всего от него пострадал рукотворный остров Рокко площадью примерно в три километра, который находился в 450 метрах от южного побережья, в порту Кобе, связанный с материком лишь двумя мостами. Оба моста оказались сильно повреждены и непригодны для проезда. В течение нескольких дней жители не могли покинуть остров и остались без запасов продовольствия. На злополучном острове находились штаб-квартира P&G в Северо-Восточной Азии и дома многих сотрудников компании.
В первые дни после землетрясения единственной доступной едой были продукты из торговых автоматов. Вокруг них быстро образовались очереди. У одного из таких автоматов в здании P&G тоже возникла очередь. Среди прочих в ней находился сотрудник из США. Когда очередь дошла до него, он купил четыре банки газировки для каждого члена своей семьи, а затем ушел. Если бы он был более наблюдательным, то заметил бы, что все остальные в очереди покупали лишь по одной банке, а затем отправлялись в конец очереди в ожидании новой возможности купить напиток по второму или третьему разу.