* * *
Означает ли это, что истории о сотрудниках, которые не оправдали ожиданий компании, не содержат результата? К счастью, нет. Следующая история является прекрасным тому примером. Она уже достаточно долго гуляет по офисам холдинга Morgan Stanley и впервые была опубликована в книге Blue Blood and Mutiny («Голубая кровь и восстание») Патриции Бёрд.
Дело происходило в 1990-х годах, когда президент холдинга Джон Мак, проходя по коридору в восемь часов утра, увидел в окне курьера с пакетом в руках, ожидающего кого-то у входа в здание. Проходя по этому же коридору через полчаса, Джон заметил, что мальчишка стоит на прежнем месте. Джон не поленился – спустился вниз, вышел на улицу и спросил его: «Ты ждешь заказчика?»
«Да», – ответил мальчик.
Джон попросил у него номер телефона клиента, набрал его – заказчиком оказался трейдер компании – и напомнил ему, что курьер все еще ждет. Когда трейдер наконец вышел, Джон хорошенько отчитал его за задержку: «Посмотри, этот парень, так же как и ты сам, зарабатывает себе на жизнь. Ты не имеешь права заставлять ждать его полчаса! Смотри, чтобы этого больше не повторилось!»
Но не каждая история о ненадлежащем поведении имеет такой конец. В этом случае вы можете оставить концовку открытой и рассказывать до того момента, пока ваши слушатели не увидят морали в плохом поведении. Чего следует избегать, так это историй с негативными последствиями.
* * *
Другой важный элемент корпоративной культуры – это негласные нормы поведения, определяемые самими сотрудниками, а не руководством или политикой компании. Эти нормы постоянно влияют на ситуацию внутри коллектива. Классический пример – рабочее время. Формально рабочий день может заканчиваться в 17:00. Но если большинство ваших коллег задерживается до 18:00, они будут смотреть с неодобрением на то, что вы покидаете офис в пять вечера. И вы быстро перестроите свой график.
Во многих современных компаниях сегодня предусмотрены гибкие механизмы работы, или сокращенно ГМР. Они могут включать в себя сокращенный рабочий день или работу на дому. Любой «белый воротничок» знает, что нет большой разницы между компанией, которая официально следует политике ГМР, и компанией, культура которой позволяет использовать эти механизмы негласно.
Выяснить это опять же помогают истории. Например, в июне 2011 года сотрудник Procter & Gamble выложил в сеть короткий видеоролик, рассказывающий историю трех своих коллег Сильвии Поррас, Аннет Родригез и Марии Тиноко.
Сильвия работает в P&G специалистом учета затрат с марта 2000 года. В ноябре 2002-го она вышла замуж, в 2005-м родила первого ребенка, а через год с небольшим забеременела снова – как оказалось, тройней! Из-за сложной беременности Сильвии пришлось уйти в отпуск по нетрудоспособности на пятом месяце. 6 июня 2007 года в семье родились Виктория, Каталина и Изабель.