Сегодня Сара Мэттью – СЕО и председатель совета директоров Dun & Bradstreet. Вместе с коллегами она продолжает рассказывать эту историю, чтобы помочь сотрудникам понять не только финансовую политику, но также и правила поведения. Хорошие дела в D&B вознаграждаются, и Сара точно уверена в том, что ей никогда не придется переписывать эту истину.
* * *
В этой главе я убеждал вас в необходимости использовать истории для пропаганды корпоративной политики, поскольку руководства о политике никто не читает. Но существует и другая причина, возможно, даже более важная. Правила часто приводят к непредвиденным последствиям, иногда причиняя даже больше вреда, чем те проблемы, которые они должны предотвращать. Фил Реншоу посвятил семнадцать лет своей жизни банковскому делу и корпоративным финансам, прежде чем стал консультантом и тренером для финансовых директоров компании Circulus в английском Бакингемшире. Он знал всю тщетность создания дополнительных правил в случае, когда существующие уже не действуют. Один из его любимых примеров – когда старшие менеджеры лично утверждают все расходы, считая, что это хороший способ их сократить. Да, это может уменьшить затраты, но вряд ли является выходом из положения.
Фил знал, как это обычно происходит. Компания только что переступила черту последнего квартала отчетного года, но все еще находится ужасающе далеко от подведения итогов. Чтобы сэкономить, на остаток года вводится в действие временное правило. Согласно ему высшее руководство, например вице-президент, лично утверждает все расходы, даже самые незначительные… и получает набор абсурдных последствий. Во-первых, личное утверждение всех затрат занимает несколько часов в день, отвлекая вице-президента от более важных обязанностей. В конце концов, он вынужден передать выполнение этого задания своему администратору, что само по себе – уже вторая глупость. Утверждение расходов теперь делегировано человеку, менее квалифицированному, чем тот менеджер, который изначально бы этим занимался, если бы не новые правила.
Третья глупость заключается в том, что такие правила лишают менеджеров среднего звена возможности контролировать продуктивность и мотивацию внутри организации. Например, на прошлой неделе три сотрудника работали по 15 часов в день над срочным проектом и закончили его в рекордные сроки. В 10 часов вечера последнего дня работы, когда проект уже окончательно был завершен и представлен, менеджер предлагает сотрудникам благодарственный ужин от своего лица. Но затем он вспоминает новое правило. Теперь только вице-президент имеет право утверждать расходы на подобные мероприятия. Для утверждения потребуется обоснование целесообразности ужина, и все равно его могут не одобрить. Поэтому менеджер решает не идти на риск, словами благодарит людей за их тяжелый труд и отправляет домой. Деньги-то сэкономлены, но какой ценой? Сотрудники подавлены, а уважение к менеджеру подорвано. Мнение Фила состоит в следующем: если вы не верите в то, что ваши менеджеры способны на правильные решения, то не стоило их нанимать. Вместо этого он советует включить требования по квартальным расходам или прибылям в систему стимулирования производительности, например, в качестве условия для получения бонусов, опционов или даже дополнительных выходных. Затем нужно позволить менеджерам лично решать, какие расходы стоит понести в любом случае, а от каких – отказаться. Таким образом, руководство получает отличный шанс достичь всех финансовых целей, избежав при этом нелепых ошибок.