Как коуч-консультант я не прислушиваюсь к содержанию того, что они говорят, а больше слушаю то,
как они думают, в том числе то, как сфокусировано их внимание и как они определяют основные элементы ситуации. Например, вопрос «Как выдумаете, каковы будут последствия предлагаемого действия или решения?» — это вопрос не о содержании, но он может сыграть важную роль в том, как думает клиент.
Часто, когда я выступаю в роли коуч-консультанта, я с самого начала даю клиенту понять, что моя роль заключается
не в том, чтобы давать советы или консультировать, и поэтому мне не нужны подробности насущных проблем. Я просто прошу человека начать думать о проблеме вслух и позволить мне «подслушать» его мысли. Я задаю вопросы или делаю замечания, чтобы помощь человеку прояснить или продвинуть свою мысль. Это облегчает для клиента бремя инструктажа (брифинга), проводимого коуч-консультантом по общей картине и, что важнее, не приводит к переносу ответственности за решение проблемы на коуч-консультанта. Клиент просто начинает думать вслух, а работа коуч-консультанта заключается в том, чтобы помочь ему добиться мобильности в направлении желаемого результата. Когда между коуч-консультантом и клиентом возникает понимание этого, то беседу о мобильности обычно можно провести за гораздо меньшее время, чем это предполагает традиционная модель коуч-консультанта как человека, решающего проблемы.
ТРАНСПОНИРОВАНИЕ— ГЛАВНЫЙ ПРИЕМ КОУЧКОНСУЛЬТАНТА
Многие семинары, организованные для менеджеров корпораций, я обычно начинаю с еще одного простого, но основательного приема, с которым меня познакомил Д. Р. Этот прием помогает в общении в целом. Он основан на том, что в любом общении, то, что человек слышит, гораздо важнее того, что рассказывает говорящий, и обычно между ними существует большая разница. Чем лучше говорящий предвидит то, как слушатель может услышать его сообщение, тем выше вероятность передачи слушателю сообщения.
Этот прием, связанный с транспонированием, я представляю менеджерам с помощью такого упражнения: «Вспомните человека, который, по вашему мнению, мог бы получить определенные выгоды от вашего коучинга. Это может быть кто-то из ваших подчиненных, член семьи или друг.
— Представьте себе, что этот человек только что получил от вас приглашение встретиться с вами как с коуч-консультантом, и ему интересно, что же произойдет.
— Поставьте себя на его место и задайте себе следующие вопросы: “Что я думаю? Что я чувствую? Чего я хочу?”
Большинство менеджеров приходят к выводу, что их будущие подопечные думают одинаково: «Я думаю... мне интересно, что я сделал не так... в чем проблема. Я чувствую... беспокойство, желание обороняться, злость, смущение. Я хочу... чтобы встреча прошла как можно быстрее, и я вышел бы из нее, сохранив максимум самоуважения».