Стратегический процесс: концепции, проблемы, решения (Минцберг, Куинн) - страница 59

Рабочее задание, которое вам поручает менеджер без каких-либо комментариев, порождает гораздо большие тревогу и напряженность, нежели четко поставленная цель, на достижении которой концентрируют усилия все сотрудники компании. Именно поэтому честность и человечность со стороны руководства компании - первое и непременное условие борьбы за повышение конкурентоспособности организации. Еще один аргумент в пользу такого подхода - необходимость превращения сотрудничества в нечто большее, чем очередной лозунг.

Известно, что программы "кружков качества" и всесторонней заботы о потребителе часто не оправдывают надежд. Причина фиаско в том, что менеджеры не всегда осознают, что для их успешного осуществления недостаточно одних административных структур. Трудности с восприятием персоналом компании новых инициатив обычно связаны с коммуникативными проблемами. По умолчанию предполагается, что хорошо налаженные нисходящие коммуникации гарантируют от искажения информации на уровне среднего звена управления, а значит, с реализацией новой программы не будет особенных хлопот. Про необходимость же восходящих коммуникаций попросту забывают или же рассматривают их просто как каналы обратной связи. Но успех японских компаний в конкурентной борьбе определяется не тем, что их менеджеры более способны, а умением руководства подключить к этому процессу "коллективный разум". Ситуация с высшим менеджментом напоминает нам положение космонавтов: выполнив задание, лавры получают они, но думающий человек понимает, что фундамент успеха закладывался на Земле...

Одна из самых трудных задач менеджмента - внушить компании веру в свои силы, в способность достичь поставленных целей, мотивировать сотрудников и удерживать внимание до тех пор, пока организационные ориентиры не превратятся в их собственные цели.

Внимание авторов значительного числа работ, посвященных стратегиям, сконцентрировано на проблемах их разработки и сознательного их формулирования. Автором одного из первых и наиболее известных подходов является Кеннет Эндрюс из Гарвардской школы бизнеса. Вот почему мы начинаем эту главу с рассмотрения предложенного им метода, известного под название у ССВУ-анализа (SWOT analysis). Центральная идея метода ССВУ заключается в том, что стратегия компании должна по крайней мере обеспечивать соответствие между внутренними возможностями организации (ее сильные и слабые стороны - Strengths and Weakness) и внешней ситуацией (существующие возможности и угрозы - Opportunities and Threats). Отметим, что позиция К. Эндрюса основывается на рассматривавшихся нами в предыдущих главах военных аналогиях. И в том и в другом случае важно отыскать правильный баланс между имеющимися ресурсами, концентрируя усилия на решении первостепенных задач, и одновременно предвидеть возможные негативные воздействия внешних сил. И в том и в другом случае требуется проводить четкое различие между формулированием стратегии и ее осуществлением. В основе обеих ситуаций лежит уверенность в том, что стратегия (по крайней мере сознательная стратегия) должна быть сформулирована в явной форме и что стратегия предполагает движение от официального лидера к организации в целом. Такая модель хорошо себя зарекомендовала во многих случаях в качестве стандартного способа анализа ситуации и выработки стратегии. Грамотный стратег должен помнить обо всех моментах, упомянутых в этом определении. Однако существуют обстоятельства, в которых нельзя следовать этой модели буквально. Более подробно мы рассмотрим подобные ситуации в гл. 4.