Увеличение сил и средств, направляемых на развитие компьютерного направления имело результатом рост продаж, и показатель совокупного среднегодового темпа роста (CAGR) взлетел с приличных 11 процентов до головокружительных 33. К 1975 году годовой объем продаж НР достиг 1 миллиарда долларов (приблизительно 4,4 миллиарда в ценах 2015 года), а доля компьютерной продукции в этом объеме составила 42 процента. Благодаря постепенному росту инвестиций в компьютерное направление на протяжении многих лет его значение для НР стало почти равным значению приборостроительного.
Но, как мы убедились, компьютеры требовали другой, по сравнению с КИП, организационной структуры. В разгар 1970-х годов в НР по-прежнему сохранялась тенденция к децентрализации. Подобно большинству предпринимателей, и Билл, и Дэйв терпеть не могли бюрократию и дорожили чувством персональной ответственности сотрудников, которые ощущали себя подлинными хозяевами своего продукта или проекта. Мы упоминали о том, что Дэйв и Билл рассматривали продуктовые дивизионы как «базовую операционную единицу НР». По мере роста ассортимента выпускаемой компьютерной продукции тенденция к децентрализации сохранялась. Дивизионы занимались и производством, поэтому численность их персонала могла превышать тысячу человек. (Много позже дивизион, занимающийся ПК, мог иметь многомиллиардную годовую выручку при численности ИТР менее ста человек.) Каждое подразделение, некоторые из которых находились очень далеко от штаб-квартиры НР в Пало-Альто (в штатах Колорадо и Вашингтон, и даже во французском Гренобле), имело собственные департаменты НИР, маркетинга и производства. Штаб-квартира управляла организацией в целом.
К 1970-м годам Паккард и Хьюлетт наделили руководителей дивизионов невероятной властью внутри их владений. Высокий уровень самостоятельности и уважения, с которыми ассоциировалась позиция генерального менеджера дивизиона, делали ее получение целью многих молодых амбициозных управленцев НР. По словам одного бывшего высокопоставленного сотрудника НР, «должность генерального менеджера дивизиона была в НР действительно в почете. Она подразумевала финансовую самостоятельность, управление собственными подразделениями маркетинга и НИР. Считалось, что бизнесами управляют настоящие мужчины». Дивизион в НР был очень самостоятельной бизнес-единицей. Он формировал собственный финансовый результат, вел разработку и маркетинг своей продукции. Генеральные менеджеры дивизионов видели в них своего рода небольшие самостоятельные компании в составе НР.