Выводы: вклад Хьюлетта и Паккарда в становление НР
Очевидно, что выполнение основателями ключевых задач стратегического руководства и развития компетенции стратегического лидерства соответствовало главным факторам успеха, которые Паккард сформулировал в периоды своего и Хьюлетта пребывания на посту гендиректора компании. НР осуществила крупные достижения в приборостроительных направлениях; смогла сформировать из своих руководителей и рядовых работников сильные команды, способные эффективно участвовать в конкурентной борьбе (большинство конкурентов НР с течением времени терпели неудачу, теряли рынок или становились объектами поглощений); сосредоточилась на тех областях деятельности, в которых сильные технические компетенции позволяли ей выходить на рынок с важными новшествами. Результатом всего этого было то, что Паккард и Хьюлетт сформировали огромные состояния и себе, и своим акционерам.
В части корпоративной культуры бизнеса операционная модель, основанная на дивизиональной структуре, хорошо подходила НР, пока компания занималась в основном приборостроением, то есть работала с разрозненными технологиями, не требующими мощных инвестиций в кроссплатформенные НИР. В случае развивающегося компьютерного направления это было не так. К концу 1970-х годов почти половина выручки НР приходилась на вычислительную технику. Это говорило о происходящих уже в течение ряда лет изменениях в корпоративной стратегии, которые, однако, оставались без четких формулировок со стороны топ-менеджмента и без понимания их значения для операционной модели компании. Стратегия продолжения движения в компьютерном направлении требовала мощных инвестиций в кроссплатформенные совместные НИР. Однако Паккард и Хьюлетт по-прежнему говорили о НР как о приборостроительной компании. В этой связи представляется интересным, что именно созданная Хьюлеттом и Паккардом компетенция стратегического лидерства компании, а не они сами, помогла НР не стать «чудесным фаэтоном» и продолжить процесс своего становления. Разумеется, эффективность бизнес-составляющей корпоративной культуры ожидали серьезные испытания с откровенной переориентацией на компьютерное направление, которую проводил преемник основателей Джон Янг.
В целом же основатели в роли гендиректоров компании заслуживают самых высоких оценок за создание компетенции стратегического лидерства на основе конструктивной конфронтации, создание взаимосвязей между корпоративной культурой и корпоративной стратегией, стимулирующих высокий уровень ответственности и обеспечение сбалансированного распределения ресурсов для целей обеспечения развиваемости. В период сроков полномочий генерального директора Паккарда и Хьюлетта НР была очень успешна с точки зрения трех важнейших составляющих успеха по Дэйву Паккарду, а именно создания важных ценностей, минимизации внутренней конкуренции ради успеха во внешних и новых областях, где могут быть созданы значительные новые ценности. Следует отметить и заслугу гендиректоров-основателей в сделанном ими предупреждении: руководителям высшего звена не стоит надеяться на то, что они определяют судьбу компании навечно. Вместо этого, чтобы обеспечить продолжение процесса корпоративного становления компании и избежать судьбы «чудесного фаэтона», стихи о котором читал Паккард в своем последнем обращении к компании, каждое поколение руководителей НР должно давать следующему поколению возможность открывать новые пути к релевантности, долголетию и величию. Самим Хьюлетту и Паккарду, причем Паккарду в особенности, в скором будущем предстояло на собственном опыте убедиться в том, насколько трудно бывает соответствовать этим принципам в действительности.