. «Какое-то время было не совсем понятно, кто руководит компанией». Такие представители высшего руководства НР, как Билл Терри, Дин Мортон, Пол Эли и Ричард Хэкборн, казались, по крайней мере, на взгляд из нижних эшелонов, к которым тогда относилась Боуик, «фактическими лидерами компании».
Стратегическое руководство Джона Янга: краткий обзор
И тем не менее именно руководству Джона Янга НР обязана своими будущими успехами в области компьютеров. Симпатичный сорокашестилетний топ-менеджер выглядел как киноактер, только что вернувшийся с проб на роль гендиректора. К моменту назначения на должность Янг был ветераном НР: он проработал в ней двадцать лет, и фактически вся его карьера проходила в стенах компании. После получения инженерного образования и степени МВА бизнес-школы Стэнфордского университета, Янг некоторое время служил в американских ВВС, а в 1958 году пришел работать в НР. Это был одержимый цифрами менеджер, которого одни считали замкнутым, а другие – скромным.
К моменту вступления Янга в должность гендиректора НР была ведущим производителем контрольно-измерительного оборудования, но менее чем второстепенным игроком компьютерной отрасли. Осознавший значение компьютерных систем для будущего НР раньше, чем Паккард или Хьюлетт, Джон Янг был готов активно продвигаться в этом направлении. После долгого обсуждения всех «за» и «против» борьбы за лидерство в компьютерной отрасли, Паккард и Хьюлетт дали свое согласие. К концу срока гендиректорских полномочий Янга НР была одним из ведущих поставщиков компьютерных систем, единоличным лидером в настольных печатающих устройствах и оставалась крупнейшей в мире приборостроительной компанией.
С точки зрения главных задач стратегического руководства, определяемых моделью стратегического ромба (глава 1), Янг разработал четкую стратегию для компьютерного бизнеса. Эта стратегия позволяла НР занять дифференцированную рыночную позицию при помощи мощных уникальных компетенций, частично основанных на приходе в компанию Джоэла Бирнбаума – стратегически мыслящего эксперта по быстро эволюционирующим компьютерным технологиям. Янг форсировал жесткое соответствие стратегических действий новой стратегии компьютерного направления.
С точки зрения четырех ключевых элементов компетенции стратегического лидерства (глава 1) результаты Янга выглядят несколько неоднозначно. Во-первых, его система стратегического управления плохо обеспечивала эффективную интеграцию стратегического лидерства по нисходящей со стратегическим лидерством по восходящей. Она хорошо подходила для направления КИП и вновь создаваемого направления печатающих устройств, но не для компьютерного направления, нуждавшегося в более сильном стратегическом лидерстве по нисходящей. В результате в компьютерном направлении сложилось ненадежное сочетание режимов конструктивной конфронтации и синхронизма.