Во-вторых, как мы знаем из главы 3, к концу 1970-х годов «Метод НР», десятилетиями надежно служивший компании, стал вступать в противоречие с новой корпоративной стратегией, в большей степени направленной на компьютерные продукты и системы. В конечном итоге Янг не сумел разрешить нарастающий конфликт. В-третьих, в течение срока полномочий Янга сочетание соответствия и развиваемости оставалось гармоничным: новый гендиректор наращивал выделение стратегических ресурсов на перспективные фундаментальные научные исследования и разработки.
Наконец, отношения Янга с советом директоров, сформированным основателями, на первом этапе складывались благоприятно, однако к концу срока приобрели дезорганизующий характер. Это было вызвано разочарованием Паккарда и Хьюлетта в усложнении организации, которого требовал Янг для обеспечения соответствия между стратегией и действиями в компьютерном направлении. Далее мы рассмотрим стратегическое руководство Янга более подробно.
Как Джон Янг выполнял главные задачи стратегического руководства
Пересмотр корпоративной стратегии
К моменту вступления Янга в должность гендиректора НР почти половину выручки компании составляли доходы от продаж вычислительной техники. Однако на рынке компьютерной техники НР занимала всего лишь тринадцатое место, а ее компетенции в области теории вычислительных систем и соответствующих технологий уступали компетенциям конкурентов. У НР отсутствовала ясная и убедительная стратегия превращения в лидера в области компьютерных систем. Компания производила две различные между собой серии мини-компьютеров и настольные калькуляторы, в которых использовались разные виды 16-битных процессоров. В каждой из серий компьютеров применялась своя операционная система и собственные сетевые технические средства>8. Затраты на поддержку разнородных операционных систем и сетевых архитектур, а также связанные с этим технические проблемы ограничивали конкурентоспособность НР на этом рынке. К тому же доля компании на нем была в то время намного меньшей в сравнении с конкурентами.
Более того, отсутствовало эффективное сотрудничество между разрозненными компьютерными подразделениями НР. В большинстве своем руководители этих подразделений пришли из приборостроительного направления компании. Внутри компании было создано несколько существующих независимо друг от друга компьютерных платформ. Это свидетельствовало не только о высоком уровне инновационности и мощном стратегическом процессе по восходящей, но и об отсутствии увязки стратегических шагов с ясно сформулированной корпоративной стратегией. Как говорил Янг, «как и в приборостроении, эти подразделения работали независимо друг от друга. Они были на самообеспечении, у них был собственный финансовый результат… Даже если можно было собрать все в единое целое, НР все равно оказалась бы в самом низу списка мировых производителей компьютеров, далеко позади таких тогдашних гигантов, как Fujitsu. Трудно представить себе более неказистое начало»