Вся наша стратегия в области принтеров основывалась на безударной печати, у которой, как мы считали, был огромный потенциал развития. Это было наше стратегическое видение, позволяющее менеджерам действовать целенаправленно и отлично мотивирующее наших людей. Они действительно считали, что делают свой личный вклад в развитие настольных печатающих устройств. Основой всего этого было предчувствие, что ПК ждет великое будущее и им нужны инновационные принтеры».
Но наличие двух разных технологий требовало применения двух разных бизнес-моделей. Как заметил Хэкборн:
«Обе продуктовые линейки были представлены в розничных каналах, но бизнес-модели у них были разные. И это действительно было нужно. Бизнес-модель для LaserJet была достаточно сложной. Конструктивными решениями и производством занимались не мы. Соответственно, для нас этот бизнес был низкомаржинальным. Чтобы получить хорошие показатели по чистой прибыли, нужно было минимизировать операционные издержки. Поэтому их инженерно-техническая часть была невелика, а затраты на маркетинг и администрацию были поставлены под жесткий контроль. Кроме того, нам потребовался очень эффективный канал продаж. Крайне важной составляющей бизнес-модели LaserJet являлась ее полная зависимость от важного стратегического партнерства с Canon. У Canon была экспертиза в области лазерных принтеров, а у НР были знания в области компьютеров, а также большие возможности в области продаж и маркетинга. Это был союз двух компаний мирового уровня, самое лучшее, что может быть при наличии качественного управления. Обе компании работали упорно и увлеченно, обе десятилетиями совместно пожинали плоды этого феноменального успеха.
Направление Inkjet было типичнее для НР в том смысле, что это был очень вертикально-интегрированный бизнес. Мы полностью разработали технологии – от печатающих головок до самого принтера. Это был высокомаржинальный бизнес, особенно в части печатающих головок Inkjet, и это было необходимо для покрытия огромных затрат на инженерно-конструкторские работы и капитальных вложений. Хотя у команды Inkjet и не было таких сложностей, как в стратегическом партнерстве HP/Canon, ей нужно было решить важные проблемы внутренней координации. Технологам и производственникам Inkjet было необходимо тесно сотрудничать с пользователями принтеров.
Обе продуктовые линейки принтеров приносили отличную прибыль, но их бизнес-модели фундаментально различались между собой. Это надо было понять и управлять ими соответствующим образом. Мы не спускали сложности оперативным подразделениям. Они работали либо в одной, либо в другой модели. Но моим топ-менеджерам приходилось постоянно помнить о наличии двух разных бизнес-моделей».