Мы уже видели, что организационная сложность, которая была нужна для создания HP PA/RISC и вывода ее на рынок, выглядела обескураживающе. Даже менеджеры НР, которые работали над компьютерными системами, предшествовавшими HP PA/RISC, не обладали достаточной экспертизой в управлении взаимодействием передовых технологий в разработках аппаратной и программной составляющих, которые требовались для создания и передачи в производство этой новой компьютерной архитектуры. Несмотря на то, что Янг продолжал делать успехи в десятилетней борьбе за разработку архитектуры HP PA/RISC, организационные леса, которые он возводил вокруг программы, были очень сложными и часто подвергались изменениям. Самой заметной из неудач была печально известная структура «строк и столбцов», которая представляла собой попытку пересмотра ролей дивизионов всей компании и будет более подробно обсуждаться ниже.
Прогресс в разработке HP PA/RISC был медленным и обходился недешево. Наряду с этим отдельные группы внутри НР, потерявшие привычный статус с централизацией власти, стали все громче выражать свои претензии к пониманию Джоном Янгом «Метода НР». Занимаясь компьютерным направлением, Янг встретился с разновидностью взаимодействия между культурой и стратегией, которую мы назвали конфликтом. Для подавления нарастающих проявлений недовольства среди ключевых топ-менеджеров Янгу приходилось полностью использовать властные полномочия гендиректора. В то же время традиционные направления бизнеса НР по-прежнему работали в условиях привычного взаимодействия культуры и стратегии. Сверх того, разнообразные бизнес-направления НР часто обслуживали одних и тех же заказчиков или работали в одних и тех же сегментах рынка. Все это породило своего рода культурную шизофрению, которая не могла оставаться без лечения неограниченно долгое время. Как мы увидим ниже, недовольство нарастало, и в конце концов в ситуацию вмешался Дэйв Паккард, который заставил Янга вернуться к более похожей на традиционную операционной модели во всех направлениях деятельности компании.
Последствия этого действия были неоднозначными: Янгу не нравилась модель, которую Паккард убедил его принять, а большинство других топ-менеджеров какое-то время оставались вполне удовлетворенными ею. Новая модель была проще, целенаправленней и хорошо работала на краткосрочную перспективу. Однако с течением времени эта организационная структура привела к стратегическому дрейфу, поскольку над независимыми направлениями бизнеса не был выстроен эффективный корпоративный стратегический процесс.