. В то время не было крупных фабрик по производству интегральных схем, которые могли бы выполнять эту работу дешевле»
>17.
Сомнительно, чтобы НР пользовалась услугами фабрик интегральных схем, даже если бы они существовали. Компания гордилась тем, что у нее все свое. Янг говорил: «Так мы всегда и поступали. Считали, что не сможем привнести в продукт ничего нового без комплектующих собственного изготовления». Янг, понимавший изменчивую природу новых для НР технологий, считал такой подход нежизнеспособным в долгосрочной перспективе. «Заглядывая вперед, я понимал, что мы погибнем, если не изменим кривую издержек. Нам следовало перейти от конструкторско-производственной культуры к культуре управления брендами и каналами продаж. Это грандиозная перемена, затрагивающая самую суть компании и то, каким образом она создает стоимость». Почти через двадцать лет после своего ухода из НР Янг считал своим важнейшим достижением то, что он «заставил людей смотреть вперед, а не оглядываться на прошлое».
Неудачное взаимодействие культуры и стратегии
В период управления компанией Янгом корпоративная стратегия НР в целом соответствовала первым двум критериям удачной стратегии, которые мы приводили в главе 1 (точный диагноз проблем и четкий подход к решению проблем). Но по отношению к третьему критерию (набору последовательных действий) она выглядела не столь однозначно. Янгу нужно было централизовать работу по созданию компьютерных систем и найти способ управления значительно более крупной и сложно устроенной компанией, но некоторые из его попыток были недостаточно эффективными. Хотя новая компьютерная стратегия Янга и была достаточно убедительной в свете изменений обстановки того периода, она не получила полной поддержки многих из тех, кто был укоренен в традиционной культуре НР. Несмотря на возрастающее значение компьютерного направления, ключевые ценности корпоративной культуры оставались в период руководства Янга практически неизменными. Однако бизнес-составляющая корпоративной культуры НР, а именно дивизиональная операционная модель, практически полностью не соответствовала новому типу операционной модели, который требовался для форсированного воплощения новой стратегии, ориентированной на компьютерное направление.
Янгу и его топ-менеджерам требовалось найти подходящую новую операционную модель, которая позволит сконцентрировать мощные ресурсы, необходимые для развития систем HP PA/RISC и вместе с тем по-прежнему предоставлять самостоятельность обособленным направлениям бизнеса. К последним в первую очередь относились: направление печатающих устройств, которое под руководством Дика Хэкборна стало демонстрировать потрясающие финансовые и политические успехи; намного менее успешное направление ПК; и группа КИП – она была основным бизнесом НР до тех пор, пока ее не оттеснили компьютеры и принтеры. Дополнительную сложность задаче придавало то завидное обстоятельство, что выручка НР под руководством Янга возросла более чем в десять раз. Такой мощный и стремительный рост ложился дополнительным бременем на организационную модель НР.