Hewlett Packard. Стратегия антихрупкости (Маккинни, Бергельман) - страница 52
Некоторые практические примеры, которые будут разбираться в последующих главах, отражают выводы лонгитюдного исследования. Были проведены интервью с десятками бывших и действующих сотрудников НР, а также с некоторыми консультантами, прямо вовлеченными в дела компании на определенных этапах ее эволюции. Ссылки на эти интервью приводятся в последующих главах.
На рисунке А2 показаны два ключевых стратегических процесса, составляющие внутреннюю экологию выработки стратегий и помогающие направлять эволюцию компании.
Рисунок А2
Внутренняя экология выработки стратегий
Источник: Robert А. Burgelman, «Strategy Is Destiny: How Strategy Making Shapes a Company’s Future», New York: The Free Press, 2002
В рамках обусловленного стратегического процесса компания использует возможности знакомой ей среды. Для этого топ-менеджмент формирует корпоративную стратегию и соответствующим ей образом направляет стратегические действия руководителей на нижерасположенных уровнях организации. Существуют как минимум две причины того, что обусловленная стратегия ограничивает деятельность, отклоняющуюся от стратегии. Во-первых, компания выжила в естественном отборе благодаря тому, что надежным образом удовлетворяла потребности своих потребителей и иных контрагентов и хочет следовать установленному порядку и впредь. Этот реактивный мотив представляет собой рациональный источник стратегической инерции. Во-вторых, компания старается собрать воедино все имеющиеся в ее распоряжении силы для того, чтобы перестроить среду (Е) в наиболее благоприятный для себя вид, однако этот проактивный мотив имеет результатом коэволюционный синхронизм и становится еще одним рациональным источником стратегической инерции.
В рамках самостоятельного стратегического процесса компания исследует новые возможности, которые не предусмотрены существующей корпоративной стратегией, относятся к новым сегментам рыночной среды (е) и часто основаны, хотя бы частично, на новых уникальных компетенциях. Обычно, но не всегда, самостоятельные стратегические инициативы возникают на уровне рядовых сотрудников или менеджеров среднего звена. Часто это происходит случайно и несколько непредсказуемо в результате коэволюции компетенций компании с (Е, е). Для преодоления влияния структуры компании, которая настроена на поддержку инициатив, соответствующих существующей корпоративной стратегии, инициаторы подобных самостоятельных инициатив стараются активировать процесс убеждения топ-менеджмента в необходимости дополнения корпоративной стратегии и интеграции в обусловленный стратегический процесс (мы называем этот процесс уточнением стратегической обстановки). Главная роль самостоятельного процесса состоит в том, чтобы расширить границы компетенций и возможностей компании и помочь ей подготовиться к возможным прорывным конкурентным шагам. С другой стороны, если компания поддерживает слишком большое число самостоятельных инициатив (и не останавливает их в разумно необходимых случаях), ее ресурсы могут оказаться раздробленными, возможно, в ущерб основным направлениям бизнеса. Самая большая опасность в том, что самостоятельные инициативы могут подрывать существующую рыночную позицию, не создавая равноценную ей новую.