.
В дополнение к распознаванию системы и установлению связей для себя и других лидер должен задавать разные вопросы о том, что должно быть сделано. В этом случае они призваны очертить границы проблемы, которые по своей сути одинаково важны для выполнения задач и роста сознания людей. Опять же рамки основного вопроса зачастую обсуждать сложно. Ведь у всех разные взгляды на то, где должна быть граница, отделяющая его работу от функций коллег или одну задачу от другой. Задавая разные вопросы, можно сделать границу объектом исследования в противоположность тому, под действие чего неосознанно подпадают разные люди. Например, в любом крупном проекте лидер может спросить:
• Кто проводит границы этой проблемы?
• Что происходит, когда рамки вопроса сужаются или расширяются?
• Что, если участвуют разные люди?
• Что случается с проблемой и нашими вариантами решения, когда границы двигаются внутрь или наружу?
• Кто может их перемещать?
Скажем, в примере выше ключевой вопрос: кто определяет проблему и устанавливает границы данного практического структурного решения? Что, если команда выйдет за эти рамки и подумает о том, как сделать необходимую финансовую и бюджетную информацию ясной и доступной для всей организации? Что, если руководители слишком сужают границы и видят только результаты одного шага (конечного варианта бюджетного процесса), а не целую новую систему? Речь может идти о людях. Что, если задача больше в ведении отдела кадров, а не подразделений, ответственных за финансы или за политику компании? Как тогда ее можно решить по-другому? Может быть, организовать небольшую группу для изучения вопроса? Как изменится ход размышлений над задачей? Как этой группе использовать в работе над проблемой некоторые элементы подобных рассуждений?
Не нужно задавать эти вопросы и отвечать на них каждый день. Лидер может отводить время для системного обсуждения хотя бы раз в месяц. Тогда его производительность увеличится, а мышление — его собственное и окружающих — поднимается на новый уровень сложности. Как и в случае с другими приемами из этой главы, использование лидером привычек разума в повседневной деятельности способствует продуманному, полезному, комплексному пониманию людей и работы, а также развитию разума.
Организационная поддержка
До сих пор в центре внимания было то, как следует руководить, чтобы поддерживать свое развитие и рост членов коллектива, которым вы управляете. Теперь мы сделаем еще один шаг. Посмотрим, как должны быть устроены работа и компания для лучшей поддержки развития лидеров и взрослых людей. Как и раньше, начнем с вопроса: что нужно для хороших результатов? Как создать инструменты, или системы, или процедуры, которые поддержат и общее дело, и индивидуальный рост? Могут ли организации создать целые системы или структуры, которые сделают развитие еще более реальным?