Как мы отметили в главе 7, организации могут встроить приемы развития в свою структуру и процедуры и поддерживать сотрудников на этом пути. Дело не в том, что персонал компаний не прибегает к размышлениям такого рода. Большинство организаций, где сотрудников больше пары десятков, имеют подразделения по работе с кадрами, планы развития и некоторые идеи о корпоративном обучении.
Проблема не в нашей неосведомленности о том, что мы должны это делать. Дело в том, что мы не знаем, как приступить. Системы управления эффективностью, учебные программы, рассмотрение вопросов, связанных с продвижением людей по службе, — все это призвано помочь людям в обучении. Тем не менее сотрудники сотен организаций, с которыми я работаю, почти всегда думают, что эти системы являются пустой тратой времени. Они слишком низкого уровня, чересчур запутанны или даже в корне ошибочны. Если бы те, кто создавал эти системы, понимали особенности развития, все мы ощущали бы ясную и осознанную поддержку роста.
Мы могли бы задавать вопросы: достаточно ли возможностей у имперских людей развивать лояльность и широкие взгляды? Получают ли социализированные сотрудники обратную связь для того, чтобы узнать, правильно ли они все делают? Позволено ли им в достаточной мере создание собственных идей? Мы могли бы придерживаться относительно распространенных методик для поддержки консолидации самоавторствующей перспективы либо целенаправленно развивать системы и программы, которые помогли бы создать и поддерживать широкую, самотрансформирующуюся систему смыслопроизводства. Мы могли бы пойти дальше простого подкрепления развития отдельных людей и создать в компании целую культуру, которая поддерживала бы рост сотрудников наряду с прекрасным выполнением работы.
Допустим, вы не знакомы с последними опросами общественного мнения и не являетесь консультантом или психологом, смотрящим на мир через призму культур и отдающим себе в этом отчет. Тогда культуры организации, коллектива на работе или семьи — ингредиенты бульона, в котором мы все варимся. А вовсе не результаты сознательного выбора. Культуру нелегко увидеть, пока вы не выходите за ее пределы. Для меня североамериканская культура, пока я в ней жила, не была видна. Потом я переехала в Новую Зеландию и заметила тонкие различия в моделях мышления и поведения. Тем не менее выйти за пределы собственной культуры бывает недостаточно, чтобы «выложить на стол» ее элементы. Люди могут путешествовать по всему миру и работать во множестве очень разных организаций, не замечая этих различий. Проблема в том, что культура формирует наши границы возможного. Определяет, что доступно нашему взору, а что нет. От нее зависит, что мы считаем справедливым и что полагаем возможным. И все же очень трудно шагнуть за пределы культуры и осмотреться. И если вы не можете отойти от какой-то системы взглядов, то будет трудно что-либо поменять. Поэтому миллионы долларов тратятся каждый год на неудачные проекты по преобразованию культуры.