Чтобы начать создавать в компаниях культуры, способствующие росту, нам нужно понимать себя и принимать решения относительно своей жизни. Осознанные вопросы о конкретной культуре (или о других скрытых предубеждениях о мышлении и работе) помогут посмотреть со стороны на перспективы, привычки и нормы. В противном случае эти идеи нас крепко держат и принимают за нас решения. Ключевые вопросы, которые можно задать:
• Как мы обдумываем конфликты и их решаем?
• Как мы обдумываем свои симпатии и как контактируем с ними? Как насчет ошибок? Новых идей? Самовосхваления?
• О чем нельзя спрашивать? А что, наоборот, мы не должны принимать на веру? Как мы узнаем, что проделали хорошую работу?
Организации могут обсуждать эти вопросы на ежемесячных собраниях, а семьи — за обедом. Отдельные личности, вероятно, захотят порассуждать на эти темы на страницах журналов или с друзьями. В конце концов, культура сама поставит вопросы. Приобретет развивающий характер. Вероятно, такая культура станет гибкой и будет реагировать на изменения быстрее, чем та, которую принимают неосознанно.
В этих обучающих культурах мы могли бы пересмотреть вводные и текущие программы и встроить в них возможности для людей — субъектов смыслопроизводства, а не только принятия решений[69]. Стоило бы подумать об организационных системах, которые поддерживали бы вопросы о предпосылках и расширении границ. Мы могли бы научить лидеров давать обратную связь таким образом, чтобы способствовать развитию каждого, а не спускать указания сверху[70]. Если далеко продвинуться в мышлении и деятельности, то получится трансформировать самое мощное из организационных событий — совещание.
На совещаниях огромное количество людей в организации тратят невероятно много времени. Сотрудники каждой организации, в которой я когда-либо бывала, считали, что значительный процент этого времени пропадает впустую. Я помогла клиентам подсчитать, сколько денег теряется на неэффективных совещаниях, и они содрогнулись.
Но когда я представляю идею встреч, способствующих росту наряду с выполнением работы, меня принимают за сумасшедшую. Мы не можем представить, даже как делать работу на этих совещаниях. Как в таком случае изменить их, чтобы и работа выполнялась, и люди развивались? Мой аргумент такой. Если встречи будут изначально созданы не только для работы, но и для развития, в обоих аспектах мы преуспеем больше, чем в каждом в текущий момент. Сейчас сотрудники компаний чаще всего выходят с совещания со списком того, что в основном уже знают (и могли бы получить по электронной почте), а также с датой следующего совещания. Но что, если им спросить себя: «С чем на собрании мы согласны?» (это рабочий элемент) и «Чему мы научились?» (развивающий элемент). Если каждый может ответить на эти два вопроса, совещание прошло успешно и с практической, и с развивающей точки зрения.