Во взрослом возрасте сложность «я-концепции» не отмечена чем-то таким очевидным, как страх быть смытым в сливное отверстие ванной. Но, по мере того как мы растем и меняемся, способность справляться с многочисленными жизненными трудностями тоже становится иной. Эти перемены едва различимы, хотя и важны. Лидеры с разными формами мышления неодинаково могут принять точку зрения другого, быть самостоятельными, создавать и изменять системы, справляться с конфликтами и принимать решение в противоречивой ситуации. Не нужно далеко ходить, чтобы обнаружить себя в сложных и неопределенных условиях. Мы сталкиваемся с непонятными ситуациями снова и снова каждый день. Вот простой пример одной из таких неожиданных дилемм.
Вы планируете встречу со своим непосредственным руководителем, Моникой. Ищете окно в расписании. Но ее помощник сообщает, что на следующий день у начальницы намечена встреча с вашим прямым подчиненным, Джонатаном. И что именно он выступил инициатором. Моника — относительно новый человек в отделе. Но она уже давно познакомилась со всеми вашими подчиненными. Теперь женщина в основном обсуждает вопросы по работе подразделения с вами. Но в последние месяцы бывало, что Моника действовала за вашей спиной. Она общалась напрямую с вашими подчиненными по своим любимым проектам. Начальница принимала решения, о которых становилось известно постфактум. Вы всегда гордились своей отзывчивостью и доступностью для сотрудников. Как отреагировать на новую информацию?
Подумайте минутку, как вы действовали бы в такой ситуации. Поговорили бы с Моникой? Или с Джонатаном? Что сказали бы? В чем реальная проблема? Из-за чего больше всего волновались бы?
Вот как три разных человека могут повести себя в одной и той же ситуации. Подумайте, под каким углом они смотрят на нее. Что каждый считает проблемой? О чем беспокоится? Чьи мысли и сомнения вам ближе всего?
Руководитель 1
Вы быстро согласовали встречу и вышли прогуляться, чтобы спокойно подумать. Такого еще не случалось. И вы не знаете, как быть. В какое-то мгновение жалеете, что выяснили про злосчастную встречу. Лучше бы о ней вовсе не знать. Теперь вы рассердились на Джонатана, который перепрыгнул через голову и нарушил субординацию. Поведение Моники тоже раздражает. Она не должна поощрять неприемлемое поведение подчиненных. С какой стати эта встреча? Гнев быстро сменяется тревогой. Что, если Джонатан собирается пожаловаться Монике на вас? Ломаете голову над тем, что из сделанного в последнее время может выйти боком. Вдруг это связано с подработкой в прошлом месяце? Конечно, не следовало давать консультацию, но задача казалась легкой, а вознаграждение — приличным. И непонятно, почему нельзя делать другую работу в свое личное время, это глупое правило. И как Джонатан узнал? Может быть, завести разговор с подчиненным и как бы случайно спросить, о чем он хотел побеседовать с Моникой? Точно! Вот что надо делать — поговорить с Джонатаном. Посмотреть на всю картину. И решить, можно ли предотвратить их встречу. Надо припомнить ему все те разы прошлой осенью, когда он уходил с работы пораньше на футбольные матчи дочери. Такого рода аргументы хорошо срабатывали в прошлом. И это вовсе не шантаж. Скорее напоминание, что если не противостоять руководству вместе, то вашу жизнь наполнят глупые правила и ограничения. Теперь вы даже рады, что узнали о встрече. Так можно исправить ситуацию до того, как она выйдет из-под контроля.