Меняемся на работе. Мышление и развитие лидера в сложном мире (Бергер)

Все примеры представляют собой компиляцию случаев, с которыми я работала в качестве исследователя, тренера или фасилитатора. Ни один пример не описывает конкретный случай, поэтому все имена и идентификационные признаки вымышленные.

Например, Robert Kegan, In over our heads: The mental demands of modern life (Cambridge, MA: Harvard University Press, 1994).

Например, Dalmar Fisher, David Rooke, & Bill Torbert, Personal and organisational transformations through action inquiry (Edge / Work Press, 2000).

Существует множество разных мнений о том, что означают «способности» во взрослом обучении и мире развития. Являются ли они фиксированной вещью, как стакан, который вы можете наполнить, но только до максимального предела, установленного, подобно IQ, для каждого человека? Многие умные люди верят в это. Однако я никогда не видела доказательств, которые убедили бы меня в постоянных способностях (и никогда не слышала аргументов, которые привели меня к убеждению, что взгляды о фиксированных способностях полезны). На мой взгляд, способности растут подобно огромному воздушному шару. Их размер соответствует текущему содержимому и увеличивается вместе с ним. (У меня нет пока теории, которая расширит метафору до взрывающегося шара, но я над этим работаю.) Таким образом, предел в этой книге может меняться и расти со временем.

Например, Erik Erikson, Adulthood (New York: W. W. Norton & Co, 1978); Daniel Levinson, The seasons of a man’s life (New York: Random House, 1978); Daniel Levinson, The seasons of a woman’s life (New York: Alfred A Knopf, 1996).

Например, Michael Basseches, «Dialectical thinking and young adult cognitive development.» In R. A. Mines & K. S. Kitchener (Eds.), Adult cognitive development: Methods and models (New York: Praeger, 1986, pp. 33–56); Marcia Baxter Magolda, Knowing and reasoning in college: Gender-related patterns in students’ intellectual development (San Francisco: Jossey-Bass, 1992); Mary F. Belenky, Blythe M. Clinchy, Nancy R. Goldberger, & Jill M. Tarule, Women’s ways of knowing: The development of self, voice, and mind (New York: Basic Books, 1997); Dalmar Fisher, David Rooke, Bill Torbert, Personal and organisational transformations through action inquiry (Edge / Work Press, 2000); Robert Kegan, The evolving self: Problem and process in human development (Cambridge, MA: Harvard University Press, 1982); Robert Kegan, In over our heads: The mental demands of modern life (Cambridge, MA: Harvard University Press, 1994); Karen S. Kitchener, «The reflective judgment model: Characteristics, evidence, and measurement.» In R. A. Mines & K. S. Kitchener (Eds.), Adult cognitive development: Methods and models (New York: Praeger, 1986, pp. 76–91). William G. Perry, Forms of intellectual and ethical development in the college years (Cambridge, MA: Bureau of Study Counsel, Harvard University, 1968).

Ronald Heifetz, Leadership without easy answers (Cambridge, MA: Harvard University Press, 1998).

Киган поясняет это отличие в своих работах, например In over our heads, с. 163–164.

Киган и Беленки разделили взрослую жизнь на четыре больших мыслительных мира; Фишер предлагает семь, а Перри — девять. Я следую разделению Кигана, потому что меньшее количество проще отслеживать и оно более элегантное, но также учитываю середину, которая расширяет количество форм мышления до семи. Читатели, знакомые с Киганом, заметят, что фактически его отличительной чертой является описание детского ума, который формирует первый из пяти его жизненных порядков. Я не рассматриваю эту форму мышления в книге о взрослых, так что мои формы мышления начинаются со второго жизненного порядка («имперского»), затем перехожу к следующему порядку Кигана («социализированному»). Его четвертый порядок называется «самоавторствующим» самим Киганом и множеством других теоретиков, а его пятый порядок я называю «самотрансформирующимся». (Киган часто использует и другие названия.)

Информация для этих цифр и для других в этой главе взята из книги Кигана In over our heads (особенно см. с. 185–195). Эти и другие исследования показывают, что как возраст, так и образование, между прочим, по крайней мере частично коррелирует с развитием.

Например, Marcia Baxter Magolda, Authoring your life: Developing an internal voice to navigate life’s challenges (Stylus, 2009); Susanne Cook-Greuter, «20th century background for Integral Psychology,» AQAL: Journal of integral theory and practice (Vol. 1, No. 2, с. 144–184); Fisher и др., Personal and organisational transformations through action inquiry; Bill Joiner & Stephen Josephs, Leadership agility: Five levels of mastery for anticipating and initiating change (San Francisco: Jossey-Bass, 2006).

Роберт Киган на своем курсе в Гарварде рассказывает о проявлении этой формы мышления у преступников, и приводит пример человека, который на вопрос судьи, почему он ограбил банк, ответил: «Потому что это место, где лежат деньги».

Robert Kegan, In over our heads: The mental demands of modern life (Cambridge, MA: Harvard University Press, 1994).

Пояснение: хотя и верно, что люди с самоавторствующей формой мышления формируют мнение при помощи собственной мыслительной системы, они приходят к этому мнению только после изучения конкретной информации в этой области, и часто этот процесс получения знаний напоминает социализированную форму мышления, когда они ищут взгляды и мнения внешних экспертов. Это «микроразвитие»: небольшие части нашей жизни развиваются на микроуровне таким же образом и по тому же шаблону, что и более крупные элементы развития.

Вопрос об эмоциях интересен с точки зрения развития. Возрастающее развитие означает возрастающую способность наблюдать свои эмоции и не быть сметенными ими. В то же самое время эмоции — это сложный биохимический суп, и поскольку они возникают в частях мозга, не связанных с логическим мышлением, их вряд ли удастся преодолеть путем развития, скорее развитие предлагает новые способы размышления над природой эмоций.

Об этой форме мышления я пишу несколько иначе, чем другие, потому что эту форму мышления трудно уместить в голове. Самый простой способ понять ее (и это не означает, что это когда-либо будет легко), заключается в том, чтобы увидеть самотрансформирующийся разум в траектории роста от самоавторствующей формы мышления.

Обратите внимание, что в самотрансформирующемся мышлении есть нечто, напоминающее социализированную форму мышления. Хотя и есть интересные сходства, переход к социализированному мышлению заключается в том, чтобы отказаться от собственного голоса в пользу голосов других, тогда как самотрансформирующееся мышление открывает свой разум так, чтобы ваш голос присоединился и стал равным партнером с другими голосами.

Сюзанна Кук-Гройтер находит аналогичную модель в своих исследованиях (личное общение).

За прекрасным и подробным описанием лидерских и организационных преимуществ этих более поздних форм разума см. Bill Joiner & Stephen Josephs, Leadership agility: Five levels of mastery for anticipating and initiating change (San Francisco: Jossey-Bass, 2006).

Спасибо Марку Личу за эту метафору.

Лучший источник для понимания этой меры и ее администрирования должен начинаться с превосходного руководства. См. Lisa Lahey, Emily Souvaine, Robert Kegan, Robert Goodman, & Sally Felix, A guide to the subject-object interview: Its administration and interpretation (Cambridge MA: The Subject — Object Research Group, Harvard University Graduate School of Education, Laboratory of Human Development, 1988).

Интервью «субъект-объект» (ИОС) создано специально для использования в качестве инструмента исследования и не предназначено для поддержки развития, хотя многие люди чувствуют поддержку, когда их интервьюируют. С коллегами я создала интервью границы роста на основе ИОС, но выходящее за его рамки, чтобы создать обратную связь, которая будет полезна для клиентов.

Это фантастический способ слушать, и он пригодится, даже если вам неинтересна чья-либо форма мышления. Когда вы называете человеку противопоставления, которые, по его мнению, существуют в мире, вы даете ему новые возможности для рассмотрения и переосмысления.

Опять же, я не утверждаю, что вы должны ускорить свое развитие. Однако я осознаю, что те, кто следит за своим развитием открытым и любопытным образом, кажется, меняются на глазах.

Приношу извинения и выражаю признательность моему другу и коллеге по Kenning Leadership Никилу Строулу, чьи четкие представления о «герое, который победил» (и более подробном «герое, который проиграл») помогли мне и сотням тренеров, которых он обучил по программе лидерского тренинга в Университете Джорджтауна. Версия Нейла сложнее и более психологически просторна, чем у его вымышленного персонажа, но Стив и Нейл сходятся в роли обожаемого отца.

Термин «Грань роста» возник в разговоре с моими коллегами по Kenning Associates много лет назад. (Мне кажется, это был Марк Ледден, но в группе реальное авторство иногда теряется.) Группа «Грань роста», которая восхищает нас способами, как развитие взрослого человека может быть использовано более явно с клиентами в контексте тренинга, испытали, практиковали и оттачивали процесс «Грань роста». Члены группы — Пол Аткинс, Кэролин Кафлин, Джейн Грей и Кит Джонстон. Мы с Полом Аткинсом писали о том, что мы обнаружили, когда мы исследовали наше мышление и мышление участников в начале этого процесса. См. статью 2009 года Jennifer G. Berger & Paul Atkins, «Mapping complexity of mind: Using the Subject — Object Interview in coaching,» Coaching: An international journal of theory, research and Practice (Vol. 2, No. 1, с. 23–36). Многие практики тренинга и понимание в этой главе имеют корни из этой группы и из того, что мы узнали при помощи наших первых клиентов, когда тестировали процесс.

Заинтересованные читатели могут спросить, нужно ли человеку проходить каждый этап на пути к следующему. Нельзя ли перепрыгнуть социализированный разум и приземлиться в самоавторствующем? Это теоретически опасно, но возможно на практике. Однако здесь я должна сказать, что в исследованиях люди кажутся достаточно последовательными в их прогрессе на каждом этапе (хотя скорость их прогресса не является стандартной).

См. главу 2 в книге Кигана In over our heads: The mental demands of modern life (Cambridge, MA: Harvard University Press, 1994).

Для тренеров важно понимать разницу между текущей способностью (например, способен ли человек сделать вещь, которая от него требуется, обладает ли он умом, или опытом, или текущим уровнем способностей, соответствующим его развитию?), текущим навыком (например, знает ли он, как это делать?) и текущим желанием. Это связано с общим вопросом навык / желание, но добавляет к нему вопрос о способности, связанной с развитием, который может быть первым вопросом, к которому вы бы хотели обратиться даже до того, как спросить об умении или желании.

Джойнер и Джозеф подробно рассказывают о различных способностях этих лидеров в их полезной книге Leadership agility: Five levels of mastery for anticipating and initiating change (San Francisco: Jossey-Bass, 2006).

Очень полезное упражнение, чтобы помочь людям раскрыть не только свои обычные предубеждения, но и их большие предубеждения, см. в книге Роберта Кигана и Лайзы Лейхи Immunity to Change (Boston: Harvard Business School Press, 2009).

Больше об этом в книге Jennifer G. Berger, Exploring the connection between teacher education practice and adult development theory (unpublished doctoral dissertation, Cambridge, MA: Harvard University Graduate School of Education, 2002).

Для другого, не обязательно развивающего трансформационного обучения попробуйте Jack Mezirow (Ed.), Learning as transformation: Critical perspectives on a theory in progress (San Francisco: Jossey-Bass, 2000).

Я играла с разными терминами, чтобы обозначить, что этот человек делает. В одних случаях его называют «тренером», в других — «наставником». В некоторых случаях он внешний консультант, а в других работает внутри организации (некоторых штатных сотрудников называют «консультанты»). Я собираюсь использовать наиболее распространенное слово «фасилитатор», чтобы включить все эти вещи, но с предостережением, что если «тренер» идет слишком далеко в одном направлении, то фасилитатор, вероятно, заходит слишком далеко в другом (потому что мы часто обучаем конкретным формам контента, а не только облегчаем понимание вещей). Я предпочитаю слово «наставник» — как слово, которое я могу объять (потому что в моем представлении наставники и предлагают контент, и облегчают беседы), но тестовые читатели посчитали, что это слово напоминает о школе. Поэтому — тренер или фасилитатор.

Например, мы «ужимаемся» в моменты интенсивного стресса или беспокойства (например, когда увольнение неизбежно) и «расширяемся», когда ощущаем необычайную экспансивность из-за новых событий в жизни или развивающего опыта (возможно, 10-дневного медитативного семинара).

Это не обязательно означает, что человек следует идеям начальника или профессора. Может быть так, что этому человеку все равно или у него есть старые пристрастия, как лучше делать вещи, которые начальник или профессор не поддерживают. Вы не можете сказать, кому человек будет верить или за кем следовать, основываясь на форме мышления.

Прежде чем вы подумаете, что это очень скверный случай обвинения, я скажу вам, что наблюдала, как коллеги учат людей слушать множеством различных способов, и все равно находятся некоторые «глухие» к слушанию, независимо от индивидуального плана работы с ними или групповой поддержки. Это кажется вопросом развития, потому что это не просто один способ для одной группы людей и другой способ для другой, а что-то, что очевидно для большинства, но непонятно отдельным индивидам.

Я могла бы также поговорить о консолидации и в других формах мышления, но в пространстве лидерства, как я уже ранее писала, часто развитие в сторону самоавторствующей формы мышления становится безоговорочным требованием. Только после того, как мы достигнем самоавторствующей формы мышления, давление организационной жизни перестанет толкать нас вниз на пути развития и позволит принимать решения о том, что лучше — консолидация или дальнейший рост. Также верно, что переход от самоавторствующей к самотрансформирующейся форме мышления часто предпринимается намеренно и с некоторой мерой предусмотрительности. Другие движения в области развития менее осознанны.

Огромное количество книг о совместном мышлении и совместной работе указывает на это — как люди пишут о сообществах практиков, обучении действием, командной работе и так далее.

См. например, Marvin Weisbord & Sandra Janoff, Don’t just do something, stand there!: Ten principles for leading meetings that matter (San Francisco: Berrett-Koehler Publishers, 2007).

См. классическую книгу Peter Senge The fifth discipline: The art and practice of the learning organization (New York: Crown Business, 2006).

См. например, Jean Piaget, The construction of reality in the child (New York: Basic Books, 1954).

Mihaly Csikszentmihalyi, Flow: The psychology of optimal experience (New York: Harper Perennial Modern Classics, 2008)^>{4}.

Это особенно важно для лидеров из-за взаимодействия между собственным разумом лидера и окружающими его людьми. Пока разум лидера усердно работает, чтобы придерживаться единственной точки зрения, другие люди вокруг него, вероятно, также защищают его от своих перспектив. Это хорошо изученный феномен, что люди удерживают ключевую информацию лидеров, особенно информацию, которую, они полагают, лидер сочтет негативной, и эта информационное удержание ухудшается по мере того, как лидеры продвигаются к вершине организации. Эта комбинация означает, что лидеры становятся всё более ограниченными и близорукими как раз в тот момент, когда им требуются обширные взгляды.

60 — следующее значение в линии чисел.

Это сложнее таблицы умножения, но в этом случае х = 5.

Эти примеры в примитивном виде появляются в рассказах для очень маленьких детей (например, в старой басне Эзопа «Городская мышь и деревенская мышь») и для подростков (как Джон Грей, «Мужчины с Марса, женщины с Венеры»). Подробнее о различиях между тем, как думают американцы, западные европейцы и азиаты: Richard E. Nisbett, The geography of thought: How Asians and Westerners think differently… and why (New York: Free Press, 2004).

За полезным инструментом для расширения возможностей каждого по управлению полярностями обращайтесь к Barry Johnson, Polarity management: Identifying and managing unsolvable problems (Amherst, MA: Human Resource Development Press, 1992).

Даже если стратегия является зарождающейся, лидер должен иметь некоторый способ мышления, как работать в направлении неопределенного будущего.

См. например, Malcolm Gladwell, Blink: The power of thinking without thinking (New York: Little, Brown, 2005) или Paul Ormerod, Why most things fail: Evolution, extinction and economics (Hoboken, NJ: John Wiley, 2007).

Shawn W. Rosenberg, The not so common sense: Differences in how people judge social and political life (New Haven, CT: Yale University Press, 2002, стр. 20).

Обратите внимание, что здесь существует другой тип различий, которые мы пытаемся провести между способностью и навыком. Эти лидеры обладают большой способностью для этого, но им все еще могут понадобиться различные инструменты или теории, которые помогут им использовать эту их способность.

Мы не первые заметили в этом проблему, конечно же. В книге Роберта Кигана 1994 года (см. ссылку 2 к главе 1) называется In over our heads: The mental demands of modern life по этой причине. Точно так же Уолтер Т. Андерсон говорит о необходимости способностей для самотрансформации в своей книге The future of the self: Inventing the postmodern person (New York: J. P. Tarcher, 1997). Наконец, Джойнер и Джозефс (2006) проводят нас через всё более сложные мыслительные системы лидеров в их книге Leadership agility (утверждая, что самые сложные системы являются наиболее гибкими и они сосредоточены на различиях сложности главным образом в поставторитарном пространстве).

Сюзанна Кук-Гройтер находит похожие шаблоны в своих исследованиях: те, у кого самая сложная мыслительная система, с меньшей вероятностью обнаруживаются внутри организаций (личное общение).

Кэтрин Фицджеральд «Увидеть лес среди деревьев: Интеграция стратегических моделей бизнеса и концепций в практику исполнительного тренинга». В книге C. Fitzgerald & J. Berger (Eds), Executive coaching: Practices and perspectives (Palo Alto, CA: Davies-Black, 2002, стр. 251).

Robert Kegan & Lisa L. Lahey, How the way we talk can change the way we work: Seven languages for transformation (San Francisco: Jossey-Bass, 2002)^>{5}.

Мои любимые книги об обратной связи используют гораздо более полезный и сложный подход. См. Barry Jentz, Talk sense: Communicating to lead and learn (Acton, MA: Research for Better Teaching, 2007); Kerry Patterson, Joseph Grenny, Ron McMillan, & A. Switzler, Crucial conversations: Tools for talking when stakes are high (New York: McGraw-Hill, 2002); Douglas Stone, Bruce Patton, & Sheila Heen, Difficult conversations: How to discuss what matters most (New York: Viking, 1999).

Помня, конечно, что этот человек, кем бы он ни был, вероятно, не думает о себе как о центральной проблеме, а скорее видит его взаимодействие как благонамеренное и потенциально полезное.

Для небольшого примера метода, который обучает такого рода обратной связи, см. главу 8.

И, конечно, помимо наблюдения за системой и понимания того, как эта задача связана с проблемой, можно увидеть множество других систем. Вы можете посмотреть на проблему в будущем и прошлом, вы можете увидеть, как эта проблема сталкивается с другими проблемами и это решение сталкивается с другими решениями (и соперничает с ними). Вы можете увидеть, как связаны люди, что поддерживает и усиливает проблему и какая система рычагов может внести изменение.

Индикаторы «Лидерский круг 360» и «Лидерская гибкость 360» — примеры инструментов развития лидерства, используемых для оценки компетентности в рамках взрослого развития, обеспечивая более эффективный разговор.

Моя любимая книга в этой области — Jane Gilbert, Catching the knowledge wave? The knowledge society and the future of education (Wellington: New Zealand Council for Educational Research Press, 2005).

Для связи любопытства и счастья см. Todd Kashdan, Curious? Discover the missing ingredient to a fulfilling life. (New York: William Morrow, 2009).

Хотя они не пишут конкретно о любопытстве в своей книге, Чип и Дэн Хит говорят о культивировании «менталитета роста», в противоположность «фиксированному менталитету», и они предлагают примеры обучения, которое возникает из простого акта открытости — верить, что оно является ключевой частью работы, будь вы директор школы, гольфист или кардиохирург. См. Chip Heath & Dan Heath, Switch: How to change things when change is hard (New York: Broadway Books, 2010).

Целые новые области науки, такие как поведенческая экономика, возникают, чтобы исследовать шаблоны в нашей иррациональности. Хорошая книга, чтобы узнать об этом больше: Dan Ariely, Predictably irrational: The hidden forces that shape our decisions (New York: HarperCollins, 2008).

О том, насколько незначительный доступ вы имеете к собственному разуму, см. Timothy D. Wilson, Strangers to ourselves: Discovering the adaptive unconscious (Cambridge, MA: Harvard University Press, 2002).

Я в долгу перед Джоан Воффорд и Барри Йенцем за эти идеи и моими партнерами по Kenning Associates за те идеи, которые теперь живут во мне.

Читатели могут не согласиться с моим противопоставлением этих двух элементов, потому есть действительно объективные факты, которые отделены от того значения, которое мы им придаем. Справедливо. Я тоже морщусь каждый раз, когда я печатаю слово «факт». Но для этого конкретного упражнения знание различий между описанием деятельности в самом урезанном смысле, с которым большинство людей согласится, и значением, которое отдельные люди придают этой деятельности, является полезным.

Одна из замечательных книг, которая помогает нам думать о новом способе войти в новую позицию, — Barry Jentz Entry: How to begin a leadership position successfully (Newton, MA: Leadership and Learning, 2008). Этак книга доступна на сайте: www.kenningleadership.com.

Потрясающие книги, чтобы пробежаться по некоторым из этих мыслей: Barry Jentz, Talk sense: Communicating to lead and learn (см. ссылку 9 в главе 7); и Robert Kegan &Lisa Lahey, How the way we talk can change the way we work. (см. ссылку 8 в главе 7), особенно глава 7.

Robert Kegan, In over our heads: The mental demands of modern life (Cambridge, MA: Harvard University Press, 1994, стр. 17).

Два уточнения. Во-первых, хотя каждая форма мышления звучит как законченное описание, большая часть нашей жизни проходит в промежутках между каждым из этих сознаний. Фактически мы можем выделить четыре различных этапа вдоль непрерывной линии каждой обозначенной формы мышления (которая добавляет уровень сложности). Во-вторых, эта система фактически начинается с рождения младенцев, у которых есть собственный способ построения мира.

Философ и теоретик Кен Уилбер много пишет о «трансцендентальном», ключевом феномене развивающего движения.

Robert Kegan, The evolving self: Problem and process in human development (Cambridge, MA: Harvard University Press, 1982, с. 96).

В нашей маленькой деревне не так много разногласий по поводу того, что такое правила и кто их создает. В более разнообразном сообществе тем не менее гражданин с этой формой мышления может легко быть «образцовым» родителем и работником, «образцовым» членом банды или «образцовым» расистом, он будет «следовать правилам» конкретного объединения, даже если это объединение сильно отличается от основного сообщества или нации.