План был прост, но жизнь в то время становилась все сложнее. Когда я вернулся в Уилмингтон, пришлось искать менеджера, который возглавит Colonial Inn. С этим вопросом стоило разобраться еще до того, как я перевезу всю семью в Майами. Я решил не продавать Colonial, потому что считал, что прибыль с этого ресторана поможет нам оплачивать счета в Майами. Другая проблема заключалась в необходимости продать ферму, а значит, Нэнси с детьми предстояло оставаться в Уилмингтоне до тех пор, пока не найдется достойного покупателя. Я планировал вернуться в Майами в мае, сразу же после того как закончу работать над концепцией ресторана. Поэтому у меня было достаточно времени, чтобы заказать оборудование и подготовить ресторан к открытию в начале осени.
Когда я вернулся в Майами в мае, жизнь будто ударила меня обухом по голове. Все те очереди, что тянулись к ресторанчикам в феврале, полностью отсутствовали в мае! Я даже не мог подумать, что в Майами весь бизнес был сезонным, и город просто вымирал в межсезонье и летние месяцы. Так сильно я ошибся. В поздние 1940-е и в начале 1950-х Майами считался курортным городом, ужасно загруженным зимой и спокойным во все остальные месяцы. На февраль приходился пик сезона. Многие из ресторанчиков, в которых я побывал в феврале, просто не работали летом. Местные шутили, что летом «ты можешь выстрелить из пушки посреди улицы Флаггер и ни в кого не попасть». Мне стало по-настоящему страшно, что ресторан провалится. Мысль о возможном провале висела надо мной дамокловым мечом. Это беспокойство усугублялось тем, что Нэнси и дети оставались в Уилмингтоне. Мне было одиноко, как и Нэнси, которой приходилось самой справляться с хозяйством и детьми. Я сам поставил семью в трудное положение и ужасно злился. Но существовало и что-то хорошее в той ситуации — я приобрел опыт, который дала мне ошибка.
Пока я жил один в Майами, у меня было слишком много свободного времени, и я рефлексировал над своей ошибкой, думая о том, как же я мог настолько импульсивно взять на себя обязательство открыть ресторан. Задолго до конца строительства я знал, что меня ждут серьезные проблемы. Потребительский рынок и географическое положение точки оставляли желать лучшего. Я открывал ресторан в маленьком здании, где работало менее 60 человек — в основном врачи, клиенты к которым ходят много лет подряд. Почти все они пожилые и редко обедают в ресторанах, а большинство плохо себя чувствуют и думают совсем о другом. К обеденному времени в здании уже почти никого не остается, а по субботам и воскресеньям никто сюда не поедет. Другая проблема заключалась вот в чем: непонятно было, откуда возьмется трафик, что обеспечит окупаемость ресторану, расположенному в офисном здании. Мои сомнения не были надуманными. Я решил, что если справлюсь с этой ситуацией, то впредь буду лучше анализировать риски.