Следовало обсудить сложившуюся ситуацию с Нэнси, ведь благополучие семьи зависело от того, как идут дела в ресторане. На кону было наше будущее, его-то мы и обсуждали поздними вечерами, сидя вдвоем в тишине на веранде.
Одно и то же повторялось изо дня в день, семь дней в неделю. Я полтора года работал без выходных, сражаясь с обстоятельствами и пытаясь поставить ресторан на ноги. Наши соседи думали, что Нэнси была матерью-одиночкой с двумя детьми на руках, поскольку меня они ни разу не встретили. Из хорошего: Colonial Inn все еще приносила достаточно денег, чтобы держать нас и Brickell Bridge на плаву. Тем временем я отчаянно пытался нащупать стратегию, что привела бы нас к успеху, повысила продажи и заставила бы Brickell Bridge приносить деньги.
Каждый день в меню Brickell Bridge входило два блюда дня — одно за 65 центов, а второе чуть дороже, за 90. У покупателя всегда был выбор — съесть суп или взять сок, закуску, овощи, булочку с маслом и напиток. Я понял, что цена — один из главных факторов, определяющих привлекательность нового заведения. И я из кожи вон лез, чтобы соотношение цена-качество в моем ресторане оправдывали ожидания, а еще старался делать нескучное меню. Например, в ассортимент входили такие блюда, как «креветки Jumbo Key West золотистой обжарки», «сочные овощи Gulfstream Pompano, идеально зажаренные», за качеством которых я следил особенно тщательно, ведь меню гласило, что они совершенны. В ресторане всегда было безупречно чисто, и я часами учил официантов тонкостям сервиса. Я занимался закупками и работал в тесном сотрудничестве с шефами, чтобы контролировать все процессы. Каждый день мы обновляли меню для ужина. Вы могли прийти в Brickell Bridge и поужинать лучшими блюдами всего за доллар и 80 центов, причем трапеза уже включала в себя десерт и напиток. Большая тарелка морского коктейля с четырьмя королевскими креветками стоила всего 40 центов, когда вы заказывали это блюдо из меню, а если оно предлагалось как «блюдо дня», то такая роскошь обходилась всего в 15. Казалось, это лучшее предложение, но клиентов все еще не хватало.
Дела пошли в гору в декабре 1951-го, когда с наступлением сезона мы получили долгожданный наплыв туристов. За февраль мы продали достаточно, чтобы укрепить заметно просевший бизнес. В целом этого хватило, чтобы пережить зиму и продержаться на плаву весной и летом. В апреле и мае продажи упали так сильно, что я испытал разочарование, подобное тому, что охватило меня в первый год работы ресторана. Летом дела шли еще хуже, и я начал терять деньги с непозволительной скоростью. Мне нужно было что-то делать. И делать срочно.