IMSAI приобрела дисковую операционную систему, названную СР/М, у Гэри Килдалла, профессора Высшей военно-морской школы в Монтерее, того самого человека, который когда-то вместе с Джоном Тороудом продал изобретенные ими компьютеры компании Omron. В 1977 году СР/М была новинкой. Барнаби получил третий в мире экземпляр. Рубинштейн провел переговоры с Килдаллом и его партнером и адвокатом Джерри Дэвисом, и они сошлись на сумме в 25 000 долларов. Это была весьма низкая цена. Как хвастался потом Рубинштейн, если бы у Килдалла был здравый смысл, он бы продал СР/М на условиях авторского гонорара, а не просто за деньги. После подписания контракта Рубинштейн благожелательно указал Килдаллу на наивный подход к маркетингу. «Если вы будете продолжать в том же духе, то никогда не заработаете тех денег, которых заслуживаете», — сказал он ему. В ответ Килдалл пожал плечами. Он этой сделкой был доволен.
Один из студентов Килдалла написал версию Бейсика, и IMSAI приняла этот вариант. Гордон Юбэнкс получил за свой труд даже меньше, чем Килдалл. Студент отдал свой Бейсик за обещание выделить компьютер и оказывать техническую поддержку. IMSAI предоставила ему компьютер, дисковод и принтер и посоветовала продолжить работу над Бейсиком, подразумевая, что у фирмы будут неограниченные дистрибьюторские права на новую версию. Позже Юбэнкс разработал C-Бейсик для работы в СР/М. Именно это и нужно было IMSAI. Сделка по C-Бейсик настолько устраивала компанию, что никто и не подумал купить М-Бейсик — программную версию Microsoft, которую рассылали Билл Гейтс и Пол Аллен.
Позже, когда IMSAI все-таки начала покупать программное обеспечение от Microsoft, Сеймур Рубинштейн сам от начала до конца вел переговоры с молодым президентом Microsoft Биллом Гейтсом. И преуспел в них. Если по окончании переговоров Гейтс думал, что ему удалось соблюсти интересы Microsoft, несколькими днями позже он начал сомневаться. Рубинштейн же сразу понял, какого рода дело он провернул. «Все есть, — хихикал он, — и кран, и слив, кроме кухонной раковины». Сеймур Рубинштейн творил чудеса по-своему.
Между тем Корпус 1 все больше хвалили за достигаемые в продажах результаты, не замечая, как из-за этого возникают проблемы с производственным коллективом Корпуса 2. По словам Тодда Фишера, персонал корпусов напоминал двух конфликтующих особ, каждая из которых заботилась о своей индивидуальности. Манера торговых представителей диктовать производственному отделу объемы производства, не заботясь о том, какую по качеству продукцию можно при этом получить, становилась просто невыносимой.