Например, рассказывает Фишер, торговым отделом была установлена квота на выпуск изделия в количестве 27 штук. Производственники рассчитывали и заказывали все необходимое для того, чтобы выпустить эти 27. А потом кто-нибудь из Корпуса 1 появлялся на стоянке компании и на ходу вопил: «Я только что получил заказ еще на 30 штук. Мы должны отдать их к пятнице». Отдел сбыта совершенно не беспокоило, что порой не хватает необходимых деталей или что на конвейере работают люди, которые могут уставать. По крайней мере, с точки зрения Тодда Фишера из Корпуса 2 это выглядело именно так. Раз нужны были готовые компьютеры к пятнице, то никого не интересовало, когда и как их изготовят. Требовалось «сотворить чудо».
Фишеру не нравилось держать своих сотрудников в режиме ненормированного рабочего времени. Подобная практика раздражала и выводила людей из себя. Они никогда не знали, заставят ли их работать сверхурочно, не придется ли им срочно разбирать готовое изделие, чтобы получить необходимые детали. Эта постоянная неопределенность снижала уверенность производственников в том, что они делают. Зачастую машины из-за нехватки времени приходилось отгружать без надлежащей проверки. Однажды Фишеру позвонил заказчик и поинтересовался, почему внутри его компьютера оказалась отвертка. Очевидно, компьютер был опломбирован и отгружен до того, как техник смог обнаружить и вытащить пропажу.
И тем не менее производственники, которых постоянно лихорадило от сверхурочной работы, находились в лучшем положении, чем отдел сервиса. Брат Нэнси Фрейтас Эд, сотрудник отдела инвентаризации, мог видеть, что разговор с ремонтниками вообще был коротким. Те же запчасти им поставляли в последнюю очередь, отдавая предпочтение производственному отделу. Подобная практика подрывала доверие заказчиков, подолгу ожидавших свои машины из ремонта. Чтобы поставить все на свои места, Корпус 2 стал применять неофициальный (и недозволенный) прием. Как только Фишер или Фрейтас замечали проблему у ремонтников, Нэнси говорила об этом брату, который в свою очередь в частном порядке отыскивал или подбирал необходимые детали. Фрейтас и Фишер часто пользовались его помощью. В конце концов, они даже организовали сеть поставки необходимых деталей.
Нэнси Фрейтас работала как в инвентаризации, так и в производственном отделе, поэтому она представляла себе схему прохождения деталей на фазах изготовления и ремонта. Она точно знала, что и за сколько времени можно сделать. Все разговоры о «сотворении чуда» раздражали ее. Используя свою схему как доказательство, она пыталась объяснить, что установленный план порой физически и практически невозможно выполнить. Но правление не хотело слышать слово «невозможно». Ответ всегда был один и тот же: «Сотворите чудо».