Часто рядом с генератором идей оказывается очень кстати роль так называемого «снабженца». Снабженец, наоборот, экстраверт, вылавливает идеи генератора и других членов команды и с недюжинной энергией несет их в «массы». Кроме того, он постоянно ведет «конкурентную разведку» за пределами группы, а также проводит переговоры и налаживает полезные для команды контакты.
Важна в команде роль аналитика, который способен собрать все факты, оценить все идеи и предложения, безупречно обосновать свою позицию и подвести команду к принятию сбалансированного решения. Аналитикам свойственно критическое мышление.
Работе руководителя команды очень помогает, если находится еще роль мотиватора. Мотиватор – своего рода «двигатель», который направляет внимание команды на стоящие перед ней задачи и обозначает приоритеты. Он придает действиям команды упорядоченную форму.
Одновременно с этим часто в командах кто-то берет на себя роль контролера. Его задача – избавлять команду от ошибок, связанных как с действиями, так и с тем, что какие то аспекты в работе команда может упустить. В конечном счете его роль – проследить, чтобы начатое дело было доведено до конца. Как правило они проявляют такие черты характера как невозмутимость, самоконтроль и самодисциплину.
Подобно функционированию пчелиного улья успешны те команды, в которых находится роль «рабочей пчелки». «Рабочие пчелки» по Белбину практичны, дисциплинированы, организованы, усердны и с удовольствием берутся за всю понятную им работу, необходимую для командного результата.
Наконец, крайне важная роль оказывается по Белбину у «вдохновителя», ибо она состоит в проявлении достоинств всех членов команды. Вдохновители погружены в человеческие взаимоотношения и цели группы всегда ставят выше собственных интересов. Они виртуозы в способности налаживать контакты и «сглаживать углы», предупреждая непродуктивную конфликтность в группе и действующие благоприятно на командный дух.
Белбин обратил внимание, что чем четче определены роли внутри команды, тем эффективнее она работает. И наоборот, если роли не распределены, или создается ролевая диспропорция, это сказывается дезорганизующе из-за возникающей в группе конкуренции.
Очевидно, что роли в рабочих командах менеджеров взялись не сами по себе, а сформировались у каждого отдельного менеджера из его предшествующего смыслового опыта и его смысловых установок, – совокупностей черт, через которые преломляется его мышление и поведение. Другими словами, – из характеров самих менеджеров. Из этого следует, что менеджеры с тем или иным характером лучше подходят для взваливания на себя тех или иных командных ролей. При этом менеджеру, примерившему в организации не свою командную роль, будет неуютно, как если бы он примерил неподходящий костюм. Проиграет от этого и команда.