на осуществление полетов между тремя городами. Но 21 февраля конкурирующие компании –
Braniff, Trans Texas и
Continental – блокировали одобрение временным вето.
К тому времени Келлехер уже преисполнился решимости реализовать этот план. Он пустил в ход все свои юридические знания и способности. Конкуренты утверждали, что Техасу не нужен новый перевозчик. Юридические бои длились три с половиной года. Дело рассматривалось в трех судах. В конце концов авиакомпания Кинга получила необходимые разрешения и начала работу.
Хотя старт был неплохим, этого оказалось недостаточно. За первый год компания потеряла 3,7 миллиона долларов. И в следующие полтора года компания продолжала нести убытки. Кинг старался сократить расходы и привлечь клиентов, не поступаясь собственными целями.
К этому времени Келлехер уже настолько увлекся его идеей, что решил бросить адвокатскую практику и принять на себя управление авиакомпанией. Он решил сделать ее лучшей в своем сегменте рынка.
К числу его инноваций относилась гибкая ценовая политика. Цены в высокие и низкие периоды значительно различались. Второй новинкой стал десятиминутный оборот. После посадки самолет подъезжал к трапу, проверялся, высаживал пассажиров, загружался и отправлялся в новый полет за десять минут. Другим компаниям для этого требовалось 45 минут. Десятиминутный оборот позволил компании, имевшей всего три самолета, обеспечить напряженный график и улучшить свои показатели.
Поскольку бюджет компании был весьма ограниченным, позволить себе рекламу в обычных средствах информации владельцы компании не могли. Поэтому они решили положиться на добрые слухи. Для этого было решено создать сенсационный, уникальный имидж компании.
Главным приоритетом стало обслуживание клиентов. Стюардесс учили относиться к пассажирам с «нежной, любовной заботой». Компания стала работать под девизом: «Наверху есть еще кто-то, кто любит вас».
Кроме того, Келлехер отказался от неприятных и требующих много времени процедур выдачи посадочных талонов. Все рейсы были открытыми. Необходимость в бронировании мест отпала. Пассажиры просто получали пронумерованные талоны и сдавали их перед посадкой в самолет.
Поставив на первое место удовлетворенность клиентов, Келлехер и его команда сумели добиться клиентской верности, а репутация компании значительно повысилась.
Авиакомпания Southwest начала свое восхождение. К 1978 году она являлась одной из самых прибыльных в США. В начале 2000-х годов, когда многие авиакомпании столкнулись с серьезными трудностями, обанкротились и вообще прекратили существование,